Chapitre 11: Les stratégies globales,

Penses à ton orientation.

Notre aide pour la lettre de motivation.

PLAN: Les stratégies globales.

Stratégie de spécialisation et stratégie de diversification:

  • La stratégie de spécialisation.
  • La stratégie de diversification.

Stratégie d'intégration et stratégie d'externalisation:

  • La stratégie d'intégration.
  • La stratégie d'externalisation.

Enseignement et formation pédagogiques

SYNTHESE: Les stratégies globales.

Stratégie de spécialisation et stratégie de diversification:

La stratégie de spécialisation.

Se spécialiser pour se concentrer sur un seul domaine d'activité:

La stratégie de spécialisation consiste, pour une entreprise, à se concentrer sur un seul domaine d'activité afin d'en avoir la maîtrise et de profiter d'un effet d'expérience sur ce dernier. Elle permet de se spécialiser sur le métier pour lequel l'entreprise a des compétences distinctives qui lui confèrent un avantage concurrentiel décisif.

Actuellement, de plus en plus d'entreprises qui se sont diversifiées se séparent de certaines activités pour se concentrer sur celles pour lesquelles elles disposent de ressources stratégiques et de compétences distinctives: c'est le recentrage.

Les modalités des stratégies de spécialisation:
La spécialisation peut prendre trois formes et concerner le produit ou le marché:

La pénétration de marché consiste à se centrer sur le couple produits existants/marchés existants pour améliorer la position de l'entreprise sur ses marchés actuels. Une entreprise cherche à se spécialiser sur un produit phare en centrant toute son activité sur la commercialisation d'un produit innovant ayant des caractéristiques uniques pour le consommateur.

Cette orientation est souvent motivée par le fait que l'entreprise est à l'origine d'une innovation produit ou qu'elle maîtrise mieux que ses concurrents les compétences nécessaires à sa mise sur le marché. Ces produits, qui ont des atouts uniques, peuvent souvent se vendre plus cher et être ainsi très rentables, d'autant que la concurrence est faible.

L'extension du marché consiste à identifier et à exploiter de nouveaux marchés pour les produits existants. Des créneaux de marché peuvent être abandonnés par la plupart des entreprises et devenir des niches intéressantes pour celles qui ont la maîtrise des produits sur ce marché. Il peut s'agir de créneaux ayant une clientèle réduite avec des besoins très spécifiques. Le marché des produits pour personnes à mobilité réduite.

Il peut également s'agir de marchés sur lesquels des techniques de production très particulières doivent être maîtrisées pour répondre aux besoins d'une clientèle restreinte. Un marché de produits de consommation régionale.

Le développement de produits conduit à devenir le spécialiste d'un marché en développant des produits nouveaux qui s'adressent aux marchés existants.

Les apports de la stratégie de spécialisation:

Le choix de la stratégie de spécialisation s'explique par le fait que l'entreprise peut, à partir de son métier de base, profiter de ses compétences et de son savoir-faire pour réaliser des économies d'échelle et des synergies de façon à limiter ses coûts par rapport aux concurrents moins expérimentés. Cette stratégie permet de concentrer des ressources sur un segment particulier d'activité où l'entreprise peut, grâce à ses facteurs clés de succès, avoir un avantage concurrentiel.

La stratégie de spécialisation sur un métier est souvent adoptée par des entreprises de taille modeste ayant un savoir-faire avéré dans un domaine d'activité spécifique.

Les risques de la spécialisation:
L'entreprise qui a fait le choix de la spécialisation est confrontée à divers risques:
  • Le risque d'être copiée par ses concurrents et de perdre son leadership sur le marché;
  • Les risques liés au cycle de vie des produits: tous les produits atteignent, plus ou moins rapidement, leur phase de maturité puis leur phase de déclin. Si l'entreprise ne prépare pas la relève avec de nouveaux produits répondant aux attentes des consommateurs, elle sera dépassée. Cette stratégie est donc plus adaptée aux phases de développement et de croissance.

En se spécialisant sur un produit, l'entreprise peut devenir leader face à des concurrents qui manquent d'expérience et d'image.

De même, la spécialisation sur un marché présente un risque important en cas de changement de la demande. En effet, l'intégralité de l'activité de l'entreprise étant spécialisée sur ce type de demande, si l'entreprise n'est pas capable de s'adapter, elle peut se retrouver rapidement sans débouchés.

La stratégie de diversification.

Se diversifier pour changer de domaine d'activité stratégique:

La diversification correspond à une évolution de la stratégie qui se concrétise par un changement de DAS. Il s'agit d'une stratégie par laquelle l'entreprise change à la fois de produit et de marché, et parfois même de technologie. Toutefois, en général, la stratégie de diversification exploite plus ou moins des éléments de synergie tirés de l'activité principale de l'entreprise.

Igor Ansoff (1918-2002) a proposé, en 1957, une définition de la diversification à travers une matrice qui présente les quatre stratégies de croissance dont les managers disposent. La stratégie de diversification y est présentée comme une alternative stratégique où l'on peut changer de produit, de marché et de technologie.

La matrice d'Ansoff.
L'expansion: (Market penetration)
Marchés Actuels et Produits actiuels.

La société garde ses produits et ses clients en restant sur un même marché.

Le développement de produits: (Product development)
Marchés Actuels et Produits Nouveaux.

l'entreprise garde ses clients mais elle vend de nouveaux produits. Elle doit pour cela investir dans la recherche et utiliser de nouvelles technologies.

L'expansion géographique: (Market development)
Marchés Nouveaux et Produits actiuels.

cette stratégie consiste à trouver de nouveaux clients ou marchés pour les produits déjà existants. Il peut s'agir d'avoir recours à la franchise ou de trouver une nouvelle utilité pour les produits de l'entreprise.

La diversification:
Marchés Nouveaux et Produits Nouveaux.

Pour définir les trois autres stratégies de croissance, I. Ansoff fait référence à deux dimensions: le produit et le marché. Cependant, pour appréhender la diversification, il intègre en plus la dimension de la technologie et différencie quatre profils distincts au sein de cette stratégie: la diversification horizontale, verticale, concentrique et conglomérale.

Ansoff parle de diversification lorsque l'entreprise change à la fois de produit et de marché, sans que l'éloignement de l'activité d'origine soit obligatoirement une rupture avec sa vocation originelle. La diversification diffère donc d'une simple expansion qui serait orientée vers la même industrie ou vers des secteurs caractérisés par des produits ou des missions similaires à celui d'origine.

C'est la stratégie de croissance la plus risquée dans la mesure où l'entreprise se lance sur des marchés, des produits, et parfois même des technologies qui sont nouveaux pour l'entreprise.

La nécessité de maîtriser de nouveaux facteurs clés de succès:

La diversification est un mouvement stratégique qui implique un changement de DAS, avec la prise en compte d'un nouvel ensemble de FCS. Il peut s'agir d'un savoir-faire, d'une technologie unique, d'un réseau de distribution particulièrement adapté au produit. La diversification ne se cantonne donc pas forcément au changement du type de produit commercialisé.

Toutefois, une stratégie de diversification peut plus ou moins exploiter des éléments de synergie tirés de l'activité principale de l'entreprise dans le nouveau DAS. La société BIC a lancé ses briquets et rasoirs jetables alors que le produit phare de l'entreprise était les stylos à bille. On pourrait en déduire que BIC a eu une politique de diversification: rasoirs et briquets. Toutefois, les FCS pour les stylos, les briquets et les rasoirs sont les mêmes: l'injection de plastique (technologie), le marketing et un réseau de distribution adapté (la grande distribution, les tabacs). Le domaine d'activité de la société BIC demeure le même. Cette stratégie n'est donc pas une stratégie de diversification mais une stratégie de spécialisation dans son domaine d'activité.

Les modalités d'une stratégie de diversification:

La diversification technique donne la possibilité de développer de nouvelles activités ayant entre elles des synergies et des complémentarités. Elle permet de proposer une offre transversale de différents produits. Exemple: une compagnie aérienne qui se diversifie dans l'hôtellerie peut proposer un produit complet à ses clients (pack composé du billet d'avion et de la chambre d'hôtel) de façon à attirer plus de clients dans les avions en simplifiant leur voyage. L'intérêt pour la compagnie est d'avoir un meilleur taux de remplissage de ses avions, ce qui est également l'objectif principal pour les hôtels.

Toutefois, le risque lié au changement de domaine d'activité implique que l'entreprise soit capable de maîtriser de nouveaux facteurs clés de succès.

La diversification commerciale peut se faire grâce à un changement géographique ou à la proposition d'une offre nouvelle dans la filière d'activité. La diversification géographique concerne l'entreprise qui sort de son marché et s'attaque à une autre région dans laquelle les FCS sont différents. Même si les produits fabriqués et vendus par l'entreprise sont semblables, les FCS concernant les réseaux et les règles de distribution doivent changer pour s'adapter à la nouvelle zone géographique.

Il ne faut pas confondre diversification géographique et expansion géographique, où l'on se contente d'exporter les produits dans d'autres pays ou régions du monde. La diversification géographique implique que l'entreprise repense sa stratégie et s'adapte au nouvel environnement dans lequel elle pénètre.

La diversification dans la filière d'activité implique l'acquisition de nouvelles compétences suite à une intégration verticale des activités en amont ou en aval de sa propre activité. Autrement dit, l'entreprise se positionne non plus sur une phase de la chaîne de conception, mais sur plusieurs, voire même sur toutes les étapes de cette chaîne. La constitution d'une filière peut être motivée par la recherche d'un avantage concurrentiel basé sur la sécurité des approvisionnements (intégration vers l'amont). Cette diversification commerciale permet en effet de s'assurer une gestion appropriée de la distribution ou des débouchés (intégration vers l'aval).

Le constructeur d'ordinateurs Apple a ouvert, en 2001, des boutiques Apple de façon à toucher directement ses consommateurs; en se diversifiant dans la distribution de ses produits, Apple assure ses débouchés. De même, lorsqu'une compagnie pétrolière regroupe toutes les activités complémentaires entre elles (l'extraction, le raffinage, le transport et la commercialisation), elle se diversifie dans l'ensemble de la filière.

L'avantage évident de la diversification verticale est la sécurisation de l'activité et l'économie des coûts de transaction (coûts d'information et de communication, coûts de renégociation.) inhérents à toute relation entre deux entreprises appartenant à la même filière.

La diversification conglomérale se traduit par une rupture totale des liens avec le secteur sur lequel l'entreprise était initialement présente, tant du point de vue de la technologie et du produit, que du marché.

Il peut s'agir du cas du rachat d'une entreprise particulièrement rentable par une autre entreprise qui a des ressources financières à placer. La logique est donc souvent purement financière.

Les apports de la diversification:

Les entreprises peuvent chercher à se diversifier pour améliorer leur rentabilité en investissant dans des secteurs plus rentables ou en plaçant leurs excédents de trésorerie. Le choix de la stratégie de diversification est souvent dicté par la position concurrentielle de l'entreprise sur son marché de départ:

  • Une entreprise qui a une position concurrentielle forte sur un segment d'avenir qui lui assure d'importants revenus peut chercher à se diversifier pour placer ces derniers;
  • Une entreprise qui a une position concurrentielle forte sur un segment en déclin peut chercher à se diversifier pour assurer sa pérennité;
  • Une entreprise qui a une position concurrentielle fragile peut chercher à se diversifier pour trouver des activités complémentaires qui lui permettent de se différencier et d'assurer sa survie.

Toutefois, les entreprises peuvent aussi chercher à se diversifier pour limiter les risques:

  • En se constituant un portefeuille d'activités qui permette de compenser les possibles défaillances d'une activité grâce aux profits générés par les autres;
  • En gérant le cycle de vie des produits de façon à s'orienter vers de nouvelles activités qui permettront de compenser le déclin de certains produits;
  • En investissant dans des secteurs porteurs et innovants qui permettront de rester compétitifs à l'avenir.
Les risques d'une stratégie de diversification:

La stratégie de diversification est la stratégie de croissance la plus risquée car elle implique de se lancer sur des marchés, des produits et parfois même des technologies qui ne sont pas familiers à l'entreprise.

Elle présente des risques:
  • Financiers, pour assurer le montage de l'opération car elle nécessite des investissements et des financements importants;
  • Technologiques, pour maîtriser les nouvelles technologies ou les nouveaux matériaux;
  • Humains, pour trouver les nouvelles compétences ou former et impliquer le personnel actuel;
  • Mercatique, pour trouver la nouvelle image de l'entreprise appropriée et construire le bon marketing mix;
  • De dispersion des ressources et des compétences de l'entreprise entre plusieurs activités dans le but de favoriser des synergies qui ne sont pas toujours au rendez-vous;
  • De coordination, de manque d'unité entre les différentes activités: la gestion de l'entreprise diversifiée est souvent plus complexe et moins flexible.

Stratégie d'intégration et stratégie d'externalisation:

La stratégie d'intégration.

Intégrer pour faire en interne:

Adopter une stratégie d'intégration consiste à rassembler des activités sous une autorité commune. L'entreprise choisit donc de faire en interne au lieu de faire faire à l'extérieur.

Cette stratégie mène à un regroupement d'entreprises qui fait perdre l'autonomie juridique à l'une d'entre elles, voire provoque sa disparition ou sa prise de contrôle financier.

Les modalités juridiques:
L'intégration peut être mise en œuvre à travers:
  • Une prise de participation d'une entreprise qui rachète tout ou partie des actions d'une autre;
  • La fusion de deux entreprises. Deux sociétés A et B fusionnent quand elles apportent leurs biens pour créer une société nouvelle. Les entreprises qui fusionnent sont dissoutes et une société nouvelle C se constitue grâce à leurs apports.
Les types d'intégration:
L'intégration peut se faire à différents niveaux:
  • En amont, au niveau des approvisionnements: l'entreprise intègre alors ses fournisseurs;
  • En aval, au niveau de la distribution: l'entreprise intègre alors les distributeurs qui se chargeaient de la commercialisation de ses produits;
  • En amont et en aval: toutes les activités de production sont alors maîtrisées par la même entreprise. Ce type d'intégration conduit à constituer une filière.

Une compagnie pétrolière intègre les activités de recherche de pétrole, d'extraction, de raffinage et de distribution.

Les apports de l'intégration:
Une stratégie d'intégration peut avoir pour objectifs:
  • De sécuriser ses approvisionnements et/ou ses débouchés en contrôlant leur fiabilité et en limitant les coûts (diminution des intermédiaires);
  • D'améliorer l'organisation des activités en amont et/ou en aval, et d'en diminuer les coûts;
  • D'augmenter le pouvoir de l'entreprise en amont et/ou en aval de la filière (les concurrents ne seront pas prioritaires pour avoir accès aux approvisionnements ou au réseau de distribution);
  • De satisfaire le consommateur sur le long terme. Par exemple, une entreprise peut réintégrer des activités jadis externalisées pour mieux maîtriser la relation client ou pour limiter des risques liés à la perte de contrôle de ces activités;
  • De prolonger des opérations d'externalisation entre des entreprises qui entretenaient déjà des relations contractuelles de partenariat (rachat d'un sous-traitant).

Dans le domaine informatique ou celui des centres d'appels, les réintégrations peuvent être consécutives à la constatation des risques liés à l'externalisation de ces activités. En effet, les augmentations des coûts de personnel peuvent atteindre jusqu'à 15 % par an dans des pays comme l'Inde, réduisant ainsi l'intérêt économique de l'externalisation.

De plus, se décharger de ces opérations vers d'autres pays conduit à une perte d'autonomie et de contrôle dans des domaines qui peuvent se révéler stratégiques. La perte de réactivité, de contrôle et le mécontentement des clients peuvent conduire à réintégrer ces opérations.

Les risques de l'intégration:
La stratégie d'intégration comporte des risques par rapport à:
  • L'organisation des activités, qui peut devenir moins réactive, moins flexible. Après l'intégration de nouvelles structures, l'entreprise doit coordonner plus d'activités, ce qui génère des rigidités et des coûts supplémentaires;
  • La santé financière, suite à l'importance des investissements nécessaires au rachat des entreprises intégrées;
  • La nécessité de maîtriser de nouvelles ressources et compétences, suite à l'intégration de domaines d'activité différents.

La stratégie d'externalisation.

Externaliser pour faire faire à l'extérieur:

L'externalisation consiste à faire faire à l'extérieur en nouant des relations avec d'autres entreprises. Cette stratégie conduit à une association avec d'autres entreprises qui gardent une relative autonomie, tout du moins au niveau juridique.

Elle implique le transfert de tout ou partie d'une fonction d'une entreprise vers un partenaire externe. Malgré le fait que l'entreprise sauvegarde l'autonomie juridique, l'externalisation peut provoquer une réelle dépendance économique et commerciale, dépendance très forte, surtout quand il s'agit d'une grande entreprise qui se tourne vers une entreprise plus petite pour externaliser une partie de son activité.

Les modalités de mise en œuvre de l'externalisation:

L'externalisation utilise souvent la sous-traitance des activités non essentielles et non stratégiques (celles qui sont les moins productrices de revenus pour l'entreprise initiale). Toutefois, elle diffère de la simple sous-traitance car il y a un pilotage étroit par l'entreprise donneuse d'ordre et un engagement du prestataire externe. Elle conduit à la restructuration de l'entreprise.

L'externalisation peut se réaliser par la mise en place d'un contrat de partenariat. Il peut s'agir d'un contrat de sous-traitance, de franchise, de concession, ou bien encore de la création d'un GIE (groupement d'intérêt économique) ou de filiales communes. Les contrats d'externalisation portent fréquemment sur différents types d'activité, comme la maintenance, l'entretien ou l'informatique.

Les apports de l'externalisation:
Une entreprise peut chercher à externaliser une ou plusieurs activités pour:

Bénéficier des services d'entreprises spécialisées. En effet, externaliser permet de confier à des entreprises plus spécialisées certaines activités jugées non essentielles pour la compétitivité de l'entreprise. Celles-ci seront donc réalisées de manière plus compétente et à moindre coût; une entreprise peut sous-traiter la maintenance de son parc informatique.

Rester rentable et se recentrer sur son métier de base en confiant certaines activités à des partenaires extérieurs. Les buts recherchés par les entreprises qui externalisent ainsi certaines de leurs activités sont essentiellement:

  • D'organiser des actions communes groupements d'achats.
  • De partager des frais au niveau de la recherche et développement.
  • De mettre en place une activité nouvelle qui serait trop importante pour une seule entreprise.

Une des raisons essentielles de l'externalisation est donc d'améliorer la rentabilité de l'entreprise en réduisant les coûts;

Flexibiliser l'activité à différents niveaux:

  • En cas de variation de l'activité de l'entreprise: le recours à un prestataire extérieur peut permettre de s'adapter plus facilement aux modifications de la demande,
  • Par rapport à la disponibilité des ressources: l'entreprise n'aura plus à se soucier de l'absence du personnel interne pour cause de vacances, de maladie ou autres.

Cette flexibilité accrue améliore la compétitivité et permet un meilleur contrôle des coûts, qui deviennent contractuels, donc connus d'avance et fixes.

Les risques de l'externalisation:
L'entreprise doit néanmoins veiller à la bonne mise en œuvre de cette stratégie dans la mesure où elle comporte des risques au niveau:
  • De la dépendance vis-à-vis des prestataires extérieurs;
  • De la perte du contrôle des opérations et de celle de connaissances fondamentales;
  • De la perte de ressources et de compétences qui peuvent s'avérer, à terme, stratégiques et distinctives pour le maintien d'un avantage sur ses concurrents;
  • De la diminution de la maîtrise des informations par la perte de la confidentialité;
  • De la fiabilité et de la pérennité du partenaire externe choisi;
  • De la difficile réversibilité de l'opération en cas de réinternalisation (backsourcing);
  • De son possible coût social lié aux conflits sociaux suite à d'éventuelles suppressions d'emplois en interne, tout comme aux problèmes de cohésion des salariés et de la culture d'entreprise.

Enseignement et formation pédagogiques