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Chapitre 12: Les stratégies de domaine d'activités,

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PLAN: Les stratégies de domaine d'activités

La stratégie de domination par les coûts

  • Le choix d'une stratégie de domination par les coûts.
  • La mise en œuvre d'une stratégie de domination par les coûts.
  • Les enjeux de la domination par les coûts.

La stratégie de différenciation

  • Le choix d'une stratégie de différenciation.
  • Les modalités de mise en œuvre d'une stratégie de différenciation.
  • Les enjeux de la différenciation.

La stratégie de focalisation

  • Le choix d'une stratégie de focalisation.
  • La mise en œuvre d'une stratégie de focalisation.
  • Les enjeux de la focalisation.

Enseignement et formation pédagogiques

SYNTHESE: Les stratégies de domaine d'activités

Une fois la stratégie globale définie, l'entreprise doit réfléchir aux options stratégiques les plus pertinentes pour assurer sa compétitivité dans chaque domaine d'activité (DAS) à partir des facteurs clés de succès (FCS) identifiés dans chaque DAS. Il s'agit d'opter pour une stratégie de domination par les coûts, de différenciation ou de focalisation.

La stratégie de domination par les coûts

Le choix d'une stratégie de domination par les coûts

La domination par les coûts consiste pour l'entreprise à réduire le plus possible ses coûts pour pouvoir proposer un produit comparable à celui de ses concurrents à un prix de vente inférieur. Il s'agit de se donner la possibilité de conquérir le marché par de meilleurs prix tout en étant rentable.

Bien que toute politique de rationalisation des dépenses n'est pas synonyme de stratégie de domination par les coûts, cette stratégie conduit souvent à une production ou une distribution de masse en grande série de façon à atteindre la taille suffisante ou critique qui permette à l'entreprise de bénéficier de synergies.

La mise en œuvre d'une stratégie de domination par les coûts

Cette mise en œuvre peut s'opérer de diverses manières.

En optimisant l'organisation:

Pour réussir à mener à bien une stratégie de domination par les coûts, il est indispensable que l'entreprise analyse l'ensemble de sa chaîne de création de valeur, de façon à optimiser le fonctionnement de l'organisation. Les réductions de coûts peuvent, en effet, venir de toutes les activités.

De plus, l'entreprise est plus qu'une simple juxtaposition de ressources. Elle constitue un ensemble cohérent dans lequel les différents potentiels sont interdépendants et doivent se combiner, se compléter. Optimiser le fonctionnement de l'organisation pour diminuer les coûts implique de détecter tous les domaines où l'on peut faire des économies, mais aussi de repérer les meilleures combinaisons possibles de ressources et compétences de façon à favoriser les synergies et à améliorer la rentabilité.

En recherchant la taille critique:

La taille critique est la dimension minimale que doit atteindre une entreprise pour s'introduire, survivre ou se développer sur un marché. On parle aussi de masse critique ou de seuil dimensionnel. Si cette taille n'est pas atteinte, l'entreprise n'a pratiquement aucune chance de succès sur ce marché. Plusieurs types de seuils peuvent exister:

  • Un seuil technologique, quand le marché impose de maîtriser des contraintes techniques difficilement accessibles, pour rester compétitif;
  • Un seuil commercial, quand il est indispensable de détenir une part de marché importante pour influencer le marché et pouvoir faire face efficacement à la concurrence. Ce seuil est lié au seuil de puissance, qui permet à l'entreprise d'avoir un pouvoir de négociation significatif et d'exercer un effet de domination sur ses partenaires.

Dans certains secteurs, il existe aussi des seuils en matière de recherche, de publicité, de financement.

La taille critique agit souvent comme une barrière à l'entrée du marché, rendant plus difficile l'arrivée de nouveaux concurrents. Elle permet d'avoir un avantage compétitif en favorisant les économies d'échelle.

En favorisant les économies d'échelle:

L'entreprise réalise des économies d'échelle lorsque l'augmentation de la quantité produite ou distribuée permet de réduire le coût de production unitaire. Ce phénomène est possible grâce à une répartition des charges fixes sur un nombre d'unités produites ou distribuées plus important. En réduisant son coût de revient unitaire, l'entreprise augmente sa rentabilité et ses chances de succès sur le marché. Elle sera donc en meilleure position pour se confronter à ses concurrents et les dominer grâce à ses coûts plus faibles.

Les économies d'échelle se font souvent grâce à des synergies obtenues quand la complémentarité ou la coopération entre plusieurs ressources permet une plus grande efficacité. En favorisant toutes les synergies possibles, l'entreprise augmente son efficacité, sa rentabilité et sa compétitivité.

Grâce à l'effet d'expérience:

L'expérience est la connaissance acquise par une longue pratique qui engendre des mécanismes et des savoir-faire qui permettent de déjouer certains pièges et d'acquérir plus de dextérité. Le Boston Consulting Group a démontré en 1968, par la loi de l'effet d'expérience, que le doublement de la production cumulée provoquait une réduction du coût unitaire allant de 10 à 30 % selon les secteurs. Dans le cadre d'une entreprise, l'expérience acquise, suite à l'augmentation de la production cumulée, devrait provoquer une réduction du coût unitaire de fabrication. Cet effet d'expérience s'explique par le fait que l'entreprise arrive, en augmentant la production cumulée:

  • à atteindre la taille critique pour être efficace sur son marché;
  • à augmenter les économies d'échelle qui permettent une réduction du coût unitaire grâce à une répartition des coûts fixes sur un plus grand nombre d'unités;
  • à acquérir l'habileté, la formation des salariés, les technologies, le matériel et l'organisation du travail, les plus productifs.

Les enjeux de la domination par les coûts

Les avantages de la domination par les coûts:
La domination par les coûts présente de nombreux avantages:
  • Elle accorde à l'entreprise un avantage concurrentiel permettant de mener une stratégie offensive. En effet, l'entreprise peut pratiquer des prix plus bas que ceux de ses concurrents en restant rentable, ce qui lui permet d'accroître son chiffre d'affaires, d'augmenter ses parts de marché;
  • L'entreprise peut éliminer du marché les concurrents qui ne peuvent s'aligner durablement sur ses prix car ils n'ont pas le même avantage concurrentiel;
  • A possibilité d'avoir des coûts faibles constitue une barrière à l'entrée pour de nouvelles entreprises;
  • Avoir la possibilité de dominer par les coûts permet aussi de s'introduire sur un marché en croissance et d'y être rentable.
Les risques de la domination par les coûts:
La stratégie de domination par les coûts peut représenter des risques pour l'entreprise dans la mesure où:
  • Les concurrents chercheront à réduire leurs coûts, ce qui anéantira les efforts de l'entreprise qui devra à nouveau se lancer dans une politique de rationalisation de ses coûts pour maintenir son avance. Il y a donc un danger de guerre des prix;
  • Ce n'est pas parce que les coûts ont baissé que le prix va également diminuer. L'entreprise peut en effet choisir d'augmenter ses marges en maintenant ses prix au même niveau, de façon à accroître son profit;
  • Le prix étant associé à la qualité, une baisse des prix peut conduire les clients à s'interroger sur la qualité du produit, avec le risque s'ils s'en détournent;
  • Des investissements importants sont nécessaires, surtout au niveau de la production. Cela peut, dans certains cas, se faire aux dépens des dépenses d'investissement en recherche ou en marketing, ce qui, à terme, amputera la capacité d'innovation et d'adaptation au marché. L'entreprise risque de voir rapidement son avantage concurrentiel remis en cause par une innovation des concurrents ou une évolution des attentes des consommateurs qui mettront en doute le bien-fondé de ses investissements.

La stratégie de différenciation

Le choix d'une stratégie de différenciation

Se différencier consiste à se distinguer de ses concurrents en proposant une offre différente, mettant en avant des caractéristiques réellement appréciées des clients et pour lesquelles ils sont prêts à payer un surprix.

En général, ce type de stratégie est choisi par des entreprises qui ont su mettre en place des innovations techniques ou commerciales qui apportent à leur offre produits des caractères distinctifs par rapport à celles des concurrents. La différenciation donne donc un avantage concurrentiel à l'entreprise, qui sera également moins menacée par les produits de substitution.

Les modalités de mise en œuvre d'une stratégie de différenciation

Cette stratégie peut être menée de deux façons.

En premier lieu, la différenciation à valeur ajoutée permet de proposer un produit perçu comme unique par le consommateur. Les spécificités du produit permettent de valoriser l'offre de l'entreprise et d'échapper à la concurrence par le prix. Il sera même possible pour l'entreprise, dans certains cas, de fixer un prix plus élevé.

Les caractéristiques qui permettent de différencier l'offre peuvent être:

  • La marque; les produits pharmaceutiques, les produits de luxe.
  • Les caractéristiques techniques du produit; une innovation technique qui confère des performances particulières.
  • Les services qui accompagnent le produit; les garanties, le SAV.
  • Le conditionnement; a mise en place d'un packaging plus pratique.
  • Les actions commerciales; la mise en avant de l'image de marque.
  • Le circuit de distribution. la vente exclusive sur Internet.

Une seconde manière de mener une stratégie de différenciation est de se distinguer par le prix. Il s'agit de dépouiller l'offre de ses aspects les plus coûteux de manière à adopter un positionnement low cost (bas prix). Dans ce cas, la différenciation joue sur la concurrence par les prix pour attirer de nouveaux clients.

Les enjeux de la différenciation

Les avantages de la différenciation:
La différenciation présente de nombreux avantages pour l'entreprise:
  • Elle améliore la fidélité des clients. Par la différenciation, l'entreprise peut bénéficier d'un effet d'attraction de la clientèle vers son produit ou sa gamme de produits;
  • Elle limite la concurrence. Quand l'entreprise produit et/ou commercialise un produit issu d'une innovation qu'elle a brevetée, elle peut avoir un monopole temporaire sur le marché. De plus, la différenciation rend les comparaisons directes avec les concurrents plus difficiles et met en valeur le produit de l'entreprise;
  • Elle permet une communication spécifique en fonction du segment de clientèle visé;
  • Elle donne souvent à l'entreprise la possibilité de fixer ses prix au-dessus de ceux de ses concurrents, améliorant ainsi sa rentabilité.
Les limites de la différenciation:
Pour que l'entreprise puisse bénéficier de ces avantages, il faut que la différenciation soit:
  • Réelle et appréciée des clients. Si elle n'est pas visible par le client, celui-ci ne sera pas prêt à payer plus cher le produit et il ne sera pas fidèle à l'offre de l'entreprise;
  • Rentable pour l'entreprise et défendable face aux concurrents potentiels par le biais, par exemple, de brevets protégeant contre les imitations.

La stratégie de focalisation

Le choix d'une stratégie de focalisation

La stratégie de focalisation, présentée par M. Porter en 1980, consiste à se concentrer sur un marché très spécifique afin d'éviter la confrontation directe avec les entreprises déjà présentes sur le marché. C'est pour cela qu'elle est aussi appelée stratégie de concentration de l'activité.

Cette stratégie est différente des deux précédentes car elle concerne les entreprises qui proposent une offre destinée à un segment étroit du secteur. Cependant, la focalisation peut réussir grâce à une domination par les coûts ou une différenciation. Exemple: un produit régional.

La mise en œuvre d'une stratégie de focalisation

La focalisation concerne un segment étroit du secteur en termes de:

  • Produit ou type de clientèle: elle consiste alors à cibler un marché étroit qui intéresse peu les concurrents et les grandes entreprises;
  • zone géographique: la focalisation sera d'autant plus pertinente que la zone géographique d'implantation a une image forte. L'entreprise peut sélectionner sa zone géographique en fonction de ses qualités esthétiques, des activités qui s'y trouvent (proximité des fournisseurs, réseau de sous-traitants.), de la qualité de l'environnement, de la proximité culturelle et linguistique afin d'obtenir un ancrage territorial permettant une différenciation marquée.
  • Certaines zones sont associées à un univers haut de gamme, voire luxueux, comme les Champs-Élysées ou la place Vendôme à Paris. D'autres sont identifiées à une catégorie particulière de marchandises, comme la Bretagne pour les produits de la mer.

Les enjeux de la focalisation

Les avantages pour l'entreprise:
La focalisation peut s'avérer être la stratégie la moins coûteuse et la moins risquée car:
  • Elle peut, pour une petite entreprise ou un nouvel entrant sur un marché, limiter l'intensité de la concurrence. En effet, en montrant des ambitions réduites, l'entreprise modère les réactions adverses agressives. Elle se protège aussi des attaques des grandes entreprises qui se désintéressent généralement des segments de clientèle étroits; l'entreprise Benetton a employé une stratégie de focalisation pour pénétrer le marché de la restauration rapide grâce à sa filiale Autogrill. Au départ, Autogrill s'est contenté d'implanter ses restaurants exclusivement le long des principales autoroutes françaises. Ce marché, dont la petite taille n'intéressait pas les grandes entreprises de la restauration rapide en France, a expliqué le succès de la stratégie de focalisation de Benetton.
  • Il est plus aisé pour une petite entreprise de bien connaître les attentes des clients sur un segment étroit. En répondant aux besoins des consommateurs, la satisfaction et la fidélisation de la clientèle peuvent assurer une bonne rentabilité;
  • Cette stratégie, qui consiste à paraître petit et inoffensif, se traduit également par un investissement limité de la part du nouvel entrant.

Ces atouts expliquent que la focalisation intéresse généralement les PME ou les nouveaux entrants sur un marché.

Les risques pour l'entreprise:
La focalisation présente des risques pour l'entreprise car:
  • La dépendance vis-à-vis du segment est très importante;
  • Les besoins et les attentes des consommateurs peuvent évoluer et rendre inadaptée l'offre de l'entreprise sur ce segment;
  • Le segment, bien qu'étroit, peut paraître rentable et attirer d'autres entreprises.

Enseignement et formation pédagogiques