Chapitre 4: Le management et la performance de l'entreprise,

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PLAN: L'état et le fonctionnement du marché

Le management:

  • Les séquences du management.
  • Le management stratégique.
  • Le management opérationnel.
  • L'interdépendance entre management stratégique et management opérationnel.

La performance:

  • Évaluer la performance.

Le tableau de bord:

  • Le tableau de bord de gestion.
  • Le tableau de bord prospectif.

Enseignement et formation pédagogiques

SYNTHESE: Le management et la performance de l'entreprise

Les finalités de l'entreprise vont imposer à celle-ci de trouver un équilibre entre les attentes des différents acteurs qui la composent ou avec qui elle est en relation. Mais les finalités restent abstraites – être innovant, conquérir une clientèle, créer de la richesse, et pour faire fonctionner l'entreprise, il faut donc les concrétiser en définissant des objectifs tangibles et accessibles – conquérir 20 % de parts de marché, réaliser 500 000 € de chiffre d'affaires.

Le management va permettre d'assurer la cohérence entre finalités, objectifs et mécanismes de coordination et d'organisation de l'entreprise. Il peut être défini comme l'ensemble des techniques de gestion de l'entreprise mises en œuvre pour conduire l'action des individus afin d'atteindre un objectif commun.

Le management:

Les séquences du management.

Quelle que soit la forme de l'entreprise, la mise en œuvre du management se déroule selon un processus qui se déroule en quatre séquences:

  • La finalisation: il s'agit pour l'entrepreneur et les dirigeants de définir les finalités de l'entreprise, de fixer les objectifs à atteindre, de préciser les stratégies à suivre, et ainsi de choisir les orientations de l'entreprise;
  • L'organisation: elle consiste à définir les mécanismes d'organisation et de coordination, les procédures et l'organigramme qui structureront le fonctionnement de l'entreprise;
  • La mobilisation des ressources: elle a pour but de coordonner les initiatives individuelles et d'orienter l'action collective vers la réalisation des objectifs fixés. Il s'agit donc de définir les mécanismes de gestion des ressources humaines;
  • Le contrôle des résultats: il vise tout d'abord à vérifier la cohérence entre les finalités et les objectifs, le respect des procédures mises en place et la pertinence des moyens employés au regard des résultats obtenus. Il consiste ensuite à mettre en place des actions correctives pour remédier aux dysfonctionnements constatés.

Ces quatre séquences sont en interaction permanente entre elles et avec le système d'information de l'entreprise qui fournit, à chaque étape, les informations nécessaires aux prises de décision.

En assurant la cohérence entre finalités, objectifs, procédures et résultats, le management est devenu un élément clé de la pérennité et du développement de l'entreprise.

Il permet aux dirigeants de mettre en cohérence la logique entrepreneuriale que nécessite le développement de l'entreprise, et la logique managériale qui prévaut pour les opérations courantes grâce au caractère indissociable de ses deux composantes: la stratégie et l'organisation.

Le management stratégique.

Le management stratégique concerne la gestion à long terme de l'entreprise. Il consiste à prendre des décisions qui vont permettre à l'entreprise de saisir les opportunités offertes par son environnement, d'agir sur celui-ci et d'atteindre des objectifs stratégiques entraînant des changements importants au sein de l'organisation. la création de nouvelles activités.

Les techniques mises en œuvre seront celles de l'analyse de la concurrence, de l'analyse du secteur, de la recherche de parts de marché.

Le management opérationnel.

Le management opérationnel est celui du court terme, des opérations courantes. Il concerne la gestion de l'ensemble des processus propres à l'entreprise. Il s'agit d'optimiser l'usage des ressources et des compétences de l'entreprise pour que celle-ci s'adapte aux changements imposés par l'environnement à moindre coût.

Les techniques mises en œuvre seront celles de l'analyse des coûts, des ressources, des compétences, des procédures, du métier.

L'interdépendance entre management stratégique et management opérationnel.

Bien que distincts, les managements stratégique et opérationnel n'en sont pas moins indissociables. En effet, le management est un tout qui englobe à la fois les décisions les plus courantes prises à tous niveaux hiérarchiques (la commande d'un produit, l'embauche d'un salarié.) et les décisions les plus lourdes de conséquences prises par les dirigeants (le rachat d'un concurrent, le lancement d'un nouveau produit.).

En outre, la mise en œuvre du management stratégique est souvent conditionnée par le management opérationnel: la décision de lancer un nouveau produit repose sur la présence des compétences nécessaires au sein de l'organisation, de même que le succès d'une fusion dépend de la compatibilité des cultures des entreprises.

Par ailleurs, le management opérationnel doit s'adapter aux changements induits par les décisions stratégiques: le lancement d'un nouveau produit suppose la réorganisation de la production, éventuellement l'embauche de nouveaux salariés.

Distincts mais indissociables, les managements stratégique et opérationnel requièrent tout autant de savoir-faire. Cependant, ils ne font pas forcément appel aux mêmes qualités chez les individus, tout comme la mise en œuvre des logiques entrepreneuriale ou managériale.

La performance:

Évaluer la performance.

La mesure de la performance:

La taille de l'entreprise et la complexité croissante des tâches conduisent l'entrepreneur ou les dirigeants à déléguer leur pouvoir de décision à l'ensemble des managers.

La décentralisation de certaines activités aura pour corollaire la mesure de la performance au regard des objectifs visés. Les tableaux de bord constitueront alors des supports d'information privilégiés à destination des dirigeants.

L'évaluation de la performance permet de comparer les résultats obtenus avec les objectifs initiaux et de mettre en évidence des écarts significatifs. Elle est aussi à l'origine du déclenchement d'actions correctives qui permettent d'assurer, à court terme, la régulation du fonctionnement de l'entreprise.

La mesure de la performance peut se définir comme le degré de réalisation d'un objectif obtenu en comparant le résultat atteint à l'objectif visé: on évalue ainsi l'efficacité. On peut également évaluer les résultats obtenus au regard des moyens mis en œuvre pour les atteindre: il s'agit de l'efficience.

Pour mesurer la performance d'un atelier de production, on retient comme élément de mesure la quantité produite mensuellement avec un objectif de 1 000 unités par mois. Si, à la fin d'un mois, la quantité produite est de 800 unités, on constate un retard de production de 200 unités que l'on peut qualifier de sous-performance ou de sous-efficacité.

La mesure de la performance peut avoir pour objectifs:
  • D'évaluer le travail réalisé par les divisions ou les salariés;
  • D'évaluer le succès d'une technologie innovante ou d'un nouveau produit;
  • De mettre en place des outils de motivation et de rémunération des performances;
  • D'améliorer la communication et la coordination entre la direction générale et les managers;
  • De prendre des décisions et d'améliorer la performance elle-même.
Les critères de performance:

Pour mesurer la performance, il faut tout d'abord déterminer les critères d'évaluation de celle-ci, c'est-à-dire les grandeurs de référence permettant de la quantifier ou de la qualifier.

Un critère de performance se définit comme un instrument quantitatif donnant une indication sur la performance d'une organisation, d'un processus ou d'un résultat spécifique. un chiffre, un ratio, un indice, un pourcentage.

Certains critères de performance peuvent être orientés vers la relation client – nombre de visites, chiffre d'affaires réalisé, fidélité, montant du panier moyen. –, d'autres vers la mesure de la rentabilité de l'entreprise – calcul de coûts, marge, valeur ajoutée, résultats.

De très nombreux critères permettent d'apprécier les performances d'une division, d'un projet ou d'une entreprise, leur degré de pertinence variant selon le contexte et les objectifs poursuivis.

Les indicateurs de performance:

On choisit comme indicateurs des facteurs qui ont une influence significative sur la performance de l'entreprise. Leur observation régulière permet d'alerter les dirigeants de l'entreprise sur l'évolution de l'activité.

On distingue trois catégories d'indicateurs:
  • Les indicateurs de moyens mesurent la consommation des moyens nécessaires à l'activité (quantité de matières premières, délais d'approvisionnement, nombre d'heures d'atelier.);
  • Les indicateurs de résultats mesurent le niveau de réalisation des objectifs quantitatifs et qualitatifs (chiffre d'affaires, marge, taux de marque, degré de satisfaction de la clientèle, pourcentage de retours,);
  • Les indicateurs d'environnement peuvent être internes (indicateurs managériaux d'évaluation du climat social: taux d'absentéisme, taux de rotation du personnel.) ou externes (parts de marché, positionnement par rapport aux concurrents.).

Le tableau de bord:

Pour contrôler la performance, il faut recueillir de très nombreuses informations en interne, auprès des services comptables, des services commerciaux et, plus généralement, via le système d'information de l'entreprise, mais aussi en externe (parts de marché, tarifs des concurrents, indicateurs de conjoncture.). Pour être exploitables, ces informations doivent être présentées sous forme de tableaux de synthèse: les tableaux de bord, véritables outils d'aide à la décision.

Le tableau de bord de gestion.

Les tableaux de bord sont apparus aux États-Unis dans les années 1950 sous l'influence d'Alfred Sloan (1875-1966), directeur général puis président de General Motors. Selon son expérience, le management décentralisé est source d'efficacité car il permet à la fois l'initiative, la responsabilité et la flexibilité.

Il doit toutefois avoir pour corollaire l'évaluation des résultats de chacune des divisions, alors considérée comme centre de profit. A. Sloan a donc mis au point un système de contrôle de gestion qui permet un contrôle centralisé des décisions décentralisées et qui inspire encore bon nombre de systèmes de reporting aujourd'hui.

Le tableau de bord prend alors la forme d'une liasse de documents permettant de faire circuler l'information en interne et d'améliorer ainsi la prise de décision.

Mais les tableaux de bord ne se sont généralisés que bien plus tard, au début des années 1990, portés par deux phénomènes:

  • Le développement de l'informatique, qui offre la possibilité de traiter et de diffuser l'information à moindre coût: la forme du tableau de bord et la sélection des données sont aujourd'hui conditionnées par le système informatique de l'entreprise;
  • La complexité croissante de l'environnement, la mondialisation et la pression de la concurrence, qui imposent à l'entreprise de disposer d'outils de pilotage plus perfectionnés que de simples indicateurs financiers.

Les tableaux de bord de gestion permettent aux dirigeants de contrôler les performances de l'entreprise selon différents critères en établissant de multiples comparaisons entre les résultats obtenus, les données historiques et les prévisions.

Documents d'information, ils permettent d'analyser la situation, de réagir aux écarts et d'assurer le contrôle et le suivi de l'activité. Ils constituent également un bon outil de communication entre les responsables des divisions opérationnelles et la direction générale.

Le tableau de bord prospectif.

L'évolution des tableaux de bord doit beaucoup à deux économistes, Robert Kaplan et David Norton, qui, dans leur ouvrage The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance (1992), ont développé le concept de tableau de bord équilibré (balanced scorecard).

L'idée principale du tableau de bord équilibré est qu'il est nécessaire d'intégrer au tableau de bord des indicateurs non financiers car, au-delà de l'évaluation financière du résultat, le tableau de bord doit permettre de suivre la mise en œuvre de la stratégie de l'entreprise.

Il est donc nécessaire d'intégrer au tableau de bord initial quatre points principaux de contrôle et d'évaluation:

  • La satisfaction du client;
  • L'efficacité opérationnelle;
  • Le moral des salariés;
  • Les résultats financiers.
Le tableau de bord équilibré propose ainsi une dimension globale du pilotage de l'entreprise.

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