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Chapitre 5: Le processus décisionnel,

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PLAN: Le processus décisionnel

La notion de décision

  • La théorie du décideur rationnel.
  • La théorie du décideur à rationalité limitée.
  • Les éléments théoriques contemporains.

La diversité des décisions

  • La décision stratégique.
  • La décision d'organisation.
  • La décision opérationnelle.

Les étapes du processus décisionnel

Les facteurs de contingence

  • La structure de l'entreprise.
  • Le niveau de rationalité de la décision.
  • La nature de la décision.

Enseignement et formation pédagogiques

SYNTHESE: Le processus décisionnel

Diriger une entreprise consiste avant tout à exercer ou à déléguer un pouvoir de décision.

La décision est un acte volontaire, d'un ou de plusieurs décideurs, qui conduit à un choix entre plusieurs solutions possibles, compte tenu d'un ou de plusieurs critères d'évaluation, et apporte une réponse à un problème donné. Elle est essentielle au développement de l'entreprise car elle est préalable à toute détermination d'objectifs et à toute action portant sur la mise en œuvre des ressources.

Ainsi, des milliers de décisions sont prises quotidiennement dans les entreprises à différents niveaux hiérarchiques et dans différents domaines.

La notion de décision

Les décisions prises reposent sur les informations et les connaissances dont disposent les décideurs en fonction des objectifs poursuivis par l'entreprise. Plusieurs théories se sont succédé pour décrire et expliquer le comportement du décideur.

La théorie du décideur rationnel

Cette théorie, inspirée du modèle économique classique, a été élaborée dans les années 1920. Elle repose sur l'hypothèse que l'entrepreneur est un décideur unique et rationnel qui recherche la maximisation du profit et la minimisation des coûts dans un environnement certain. Entièrement libre et disposant d'informations parfaites lui permettant d'appréhender l'ensemble des solutions, le décideur recherche la solution optimale et ses décisions sont acceptées par l'ensemble des acteurs de l'entreprise.

La théorie du décideur à rationalité limitée

Dès 1955, Herbert Simon, économiste américain ayant obtenu le prix Nobel en 1978, a montré que les décideurs, eu égard à leurs limites physiques et intellectuelles, ne peuvent envisager toutes les solutions. Leur rationalité est limitée par les contraintes de temps, de budget, d'information, de raisonnement. Ils envisagent donc les solutions de façon séquentielle et adoptent la solution leur procurant un niveau minimal de satisfaction et non la solution optimale.

Dans un environnement incertain, la rationalité du décideur est donc limitée et la solution retenue ne sera que satisfaisante compte tenu des informations disponibles.

Les éléments théoriques contemporains

Depuis H. Simon, de nombreux économistes, tels que R. Cyert et J. March, ont travaillé sur les modèles de prises de décision dans les entreprises et un certain nombre de principes sont maintenant unanimement admis:

  • Lles acteurs d'une entreprise ne partageant pas tous les mêmes objectifs et les mêmes intérêts, ils devront donc négocier et les décisions résulteront de nécessaires compromis;
  • Au sein d'une entreprise, les objectifs organisationnels et individuels peuvent être très différents. L'entreprise doit donc définir des règles et des procédures décisionnelles pour assurer une certaine cohérence des décisions avec les objectifs communs;
  • La rationalité des décisions est affectée par la qualité et la quantité d'informations mises à la disposition du décideur. La multiplication exponentielle des informations véhiculées par les nouvelles technologies peut être source de confusion plus que de rationalité.

La diversité des décisions

L'étude de la diversité des décisions met en évidence le fait que celles-ci présentent des contenus, induisent des effets sur l'activité et l'entreprise, et s'appuient sur des processus qui diffèrent selon leur degré de répétitivité, leur horizon temporel, le domaine de gestion dans lequel elles s'exercent et le niveau hiérarchique où elles sont prises.

Dès 1965, Igor Ansoff distingue trois types de décision dans l'entreprise.

La décision stratégique

La décision stratégique concerne les relations de l'entreprise avec son environnement. Il s'agit d'une décision à long terme, exceptionnelle, qui engage la politique de l'entreprise sur une longue période et sera difficilement réversible. Elle appartient à la direction générale de l'entreprise. absorption d'un fournisseur, lancement d'une nouvelle gamme de produits.

La décision d'organisation

La décision d'organisation, ou tactique, concerne la gestion des ressources de l'entreprise et traduit ses choix stratégiques. Du ressort des directions fonctionnelles, elle engage l'entreprise à moyen terme et peut se répéter régulièrement.

Même si elles sont éventuellement réversibles, les décisions d'organisation déterminent les performances de l'entreprise et les actions correctives peuvent s'avérer coûteuses. recrutement d'une équipe de commerciaux, lancement d'un nouveau produit.

La décision opérationnelle

La décision opérationnelle concerne l'exploitation courante de l'entreprise. Simple et répétitive, elle n'a d'effets que sur une courte période et peut être prise à tout niveau hiérarchique.

Ce sont les nombreuses décisions opérationnelles prises chaque jour qui assurent l'efficacité du fonctionnement de l'entreprise et concrétisent les décisions organisationnelles. réapprovisionnement des stocks, établissement d'un plan de tournée, expéditions, facturation.

Les étapes du processus décisionnel

La décision est l'aboutissement d'un processus de réflexion. Dès les années 1950, Herbert Simon propose un schéma explicatif de ce processus sous le nom de modèle IMC. Ses travaux sur la prise de décision individuelle dans les administrations et les entreprises lui valurent le prix Nobel d'économie en 1978 et constituent le socle de nombreux modèles de décomposition du processus de prise de décision.

Selon H. Simon, le processus de prise de décision se décompose nécessairement en trois phases distinctes:
  • La phase d'intelligence (I): le décideur va devoir analyser le problème posé (enjeux, contraintes, informations disponibles.). Ce n'est qu'une fois le problème cerné qu'il peut passer à la phase de réflexion;
  • La phase de modélisation (M) ou de conception des solutions: le décideur doit formuler et évaluer les solutions qui s'offrent à lui. Depuis les années 1970, se sont développés de nombreux systèmes informatisés d'aide à la décision: systèmes experts, systèmes d'intelligence économique, pour assister les décideurs dans l'élaboration de solutions pertinentes;
  • La phase de choix (C) de la solution parmi les différentes alternatives envisagées: cette courte phase fait appel à la logique entrepreneuriale du décideur, qui doit accepter de prendre un risque et s'appuie souvent sur son intuition. Les systèmes d'intelligence artificielle peuvent apporter une aide précieuse à ce stade mais, in fine, le décideur reste seul responsable de son choix.

Cependant, dans une perspective managériale de pilotage de l'entreprise, le processus ne peut s'arrêter au choix de la solution: il doit impérativement se poursuivre par la mise en œuvre de la solution retenue. Cette mise en œuvre sera plus ou moins longue et complexe selon qu'il s'agit d'une décision stratégique ou opérationnelle: ainsi, le réapprovisionnement d'un stock peut se faire dans l'instant alors que le lancement d'une gamme de produits prendra plusieurs mois.

Enfin, le contrôle des résultats permettra d'évaluer la qualité de la solution et l'efficacité de sa mise en œuvre, et éventuellement de mettre en place des actions correctives ou de rechercher de nouvelles solutions.

Les facteurs de contingence

Des facteurs de contingence tels que la structure de l'entreprise, le niveau de rationalité ou la nature de la décision influencent la prise de décision et déterminent sensiblement le choix des solutions adoptées.

La structure de l'entreprise

La structure de l'entreprise traduit ses principes d'organisation et d'exercice du pouvoir de décision. Schématiquement, le pouvoir de décision peut être détenu par un petit nombre de dirigeants au sommet de la hiérarchie: il s'agit alors d'une structure centralisée. À l'inverse, il peut être réparti au sein des divisions opérationnelles: il s'agit, dans ce cas, d'une structure décentralisée.

Une structure centralisée favorise la cohérence des décisions car celles-ci sont prises par un petit nombre de décideurs qui détiennent la plupart des informations. Cependant, le processus de décision est ralenti par le temps nécessaire qu'il faut à l'information pour remonter jusqu'au sommet de la hiérarchie, et l'efficacité des solutions est réduite du fait que les décisions ne sont pas toujours bien comprises et exécutées par une base écartée du processus.

Une structure décentralisée permet une meilleure pertinence des décisions prises par des décideurs proches des problèmes à résoudre et mises en œuvre par des salariés plus impliqués. En revanche, le problème de la cohérence des décisions avec les objectifs généraux de l'entreprise nécessite la mise en place de procédures de contrôle efficaces.

Le niveau de rationalité de la décision

La prise de décision est soumise à des contraintes économiques, temporelles, techniques, tant internes qu'externes, qui limitent le niveau de rationalité de la décision.

On distingue six types de contraintes:

  • Le budget: l'entreprise dispose de ressources financières limitées qu'elle doit utiliser au mieux;
  • Le temps de recherche d'informations et de réflexion: il doit être cohérent avec l'échéance de la décision;
  • L'environnement: l'organisation doit s'adapter aux contraintes et aux opportunités de son environnement économique, juridique, technologique.;
  • L'information: indispensable à la prise de décision, le coût de recherche d'informations doit être en rapport avec l'enjeu de la décision;
  • Les connaissances: le décideur dispose de connaissances et d'expériences limitées qui vont influencer son appréhension et sa compréhension des différentes alternatives possibles;
  • La personnalité du décideur: la perception des contraintes et des risques peut être différente d'un décideur à l'autre en fonction de sa personnalité.

La nature de la décision

La complexité du processus décisionnel dépend également de la nature de la décision à prendre.

Une décision stratégique, difficilement réversible, fera l'objet d'un processus décisionnel long afin de réduire le taux de risques et d'incertitudes. A contrario, les décisions opérationnelles les plus courantes peuvent faire l'objet de processus décisionnels courts, voire complètement automatisés. Les commandes de pièces sur les chaînes de fabrication d'automobiles sont entièrement gérées par ordinateur.

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