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Chapitre 1: La structure de l'entreprise,

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PLAN: La structure de l'entreprise

La structure et sa représentation

Les caractéristiques d'une structure

  • La division du travail.
  • Les degrés de centralisation.
  • La coordination des activités.

Les différents types de structures

  • Les structures classiques.
  • Les configurations structurelles selon Mintzberg.

Enseignement et formation pédagogiques

SYNTHESE: La structure de l'entreprise

La structure et sa représentation

Si la représentation traditionnelle de la structure est souvent l'organigramme, cet outil ne donne qu'une image imparfaite de la réalité de l'entreprise.

L'organigramme est une représentation schématique de la structure, de ses membres et de leur fonction. Il met en évidence les liens hiérarchiques et fonctionnels qui les relient.

Un lien hiérarchique représente un rapport d'autorité entre un subordonné et son supérieur. Un lien fonctionnel indique un rapport lié à l'exécution de certaines tâches qui met deux membres de l'entreprise en relation.

Toutes les entreprises ne réalisent pas d'organigramme. Tout d'abord, cette représentation est restrictive. Elle privilégie les relations hiérarchiques et ne donne pas l'image des rapports informels qui lient les salariés. Ensuite, l'organigramme donne une représentation figée qui n'est exacte qu'au moment de son élaboration. Enfin, l'organigramme peut générer des conflits entre les personnes en montrant une image qui n'est pas celle perçue ou vécue par les salariés.

La structure est un concept plus large. La structure se définit comme une combinaison d'éléments et de mécanismes qui visent à répartir, coordonner et contrôler les activités de l'entreprise afin d'atteindre avec efficacité et efficience les objectifs stratégiques.

L'action sur la structure est de la compétence du manager. Elle permet de développer ou de modifier la structure. C'est le travail de structuration organisationnelle.

Les caractéristiques d'une structure

On peut mettre en évidence trois éléments pour caractériser une structure:

  • La division du travail;
  • Les degrés de centralisation;
  • Les mécanismes de coordination.

La division du travail

À partir du moment où, dans une entreprise, les tâches se répètent et nécessitent plusieurs personnes, la division du travail devient nécessaire. Les premières références à la division du travail se retrouvent chez Adam Smith, avec l'exemple de la fabrique d'épingles. L'organisation scientifique du travail résulte de cette logique en séparant le travail de conception et d'exécution et en parcellisant les tâches.

On distingue:
  • La division verticale, qui détermine le nombre de lignes hiérarchiques. C'est la hauteur de l'organigramme. Plus le nombre de niveaux hiérarchiques est élevé, plus l'organigramme est pointu. Inversement, un nombre réduit de niveaux hiérarchiques aplatit l'organigramme;
  • La division horizontale, qui détermine le nombre de fonctions ou de services. C'est la largeur de l'organigramme. La spécialisation peut se faire selon différents critères: par fonctions (approvisionnement, fabrication, marketing.), produit, zone géographique, projet.

Les degrés de centralisation

Une structure est centralisée quand les instances de prise de décision sont concentrées sur un acteur central.

Quand l'entreprise grandit, quand l'environnement devient plus imprévisible, quand les techniques de production se complexifient, il devient impossible pour l'équipe dirigeante d'exercer son pouvoir sur l'ensemble des niveaux hiérarchiques et de conserver une structure centralisée.

La décentralisation est un processus par lequel le pouvoir détenu par le sommet hiérarchique est réparti en différentes unités. Chaque unité fonctionne alors comme un centre de profit autonome. Dans sa forme la plus classique, la décentralisation est verticale, c'est-à-dire que le pouvoir descend le long de la ligne hiérarchique.

La décentralisation permet:
  • de prendre des décisions plus pertinentes car elles sont prises par des personnes disposant d'informations précises;
  • Aux entreprises d'être plus réactives car le circuit de prise de décision est raccourci;
  • Aux salariés d'être plus motivés car ils se trouvent plus impliqués dans les décisions.

La coordination des activités

La spécialisation du travail rend nécessaire la coordination des acteurs de l'entreprise. La coordination des activités doit permettre aux différentes composantes de l'entreprise d'agir en cohérence.

Mintzberg décrit six principaux mécanismes de coordination:

  • L'ajustement mutuel est la forme la plus simple et la plus rapide de coordination. Elle permet à des salariés de se consulter directement sans passer par un supérieur hiérarchique. Cette forme de coordination fonctionne si les parties ont la volonté de collaborer. Elle est dominante dans les entreprises naissantes et de petite taille. À l'opposé, l'ajustement mutuel fait son retour quand il y a un excès de standardisation du travail. L'ajustement mutuel vient alors fluidifier les relations;
  • La supervision directe intervient dans une structure hiérarchisée. Un supérieur va donner des ordres à son ou ses subordonnés et contrôler la réalisation des tâches. Dans cette forme de coordination, l'information est essentiellement descendante. Si elle est rassurante pour les subordonnés qui reçoivent leurs consignes d'un unique supérieur, elle présente l'inconvénient d'alourdir le processus de décision. La supervision directe convient à des entreprises à structures mécanistes.

Quand la structure continue de grandir, il faut rationaliser l'organisation du travail, ce qui conduit à standardiser le travail. Quatre formes de coordination existent:

  • La standardisation des résultats consiste à définir précisément les performances à réaliser ou les caractéristiques du produit à réaliser. La définition des résultats est du ressort des responsables fonctionnels ou de la technostructure. Cette forme de coordination est motivante pour les salariés qui sont mobilisés pour atteindre leurs objectifs;
  • La standardisation des procédés consiste à définir avec précision les tâches à réaliser ainsi que leur succession. C'est le rôle de la technostructure qui élabore les procédés et les opérationnels qui exécutent le travail conformément aux procédures. Cette forme de coordination permet de formaliser les méthodes de travail;
  • La standardisation des qualifications consiste à s'appuyer sur le savoir-faire et les compétences acquises grâce à des formations (exemples: chirurgiens dans un hôpital, avocat ou expert-comptable);
  • La standardisation des normes consiste à s'appuyer sur un système de valeurs pour organiser le travail. Ce système de valeurs doit être partagé par l'ensemble des membres de l'organisation. Cette forme de coordination se trouve souvent dans des organisations non marchandes.

Les différents types de structures

Si chaque entreprise a sa propre façon d'organiser ses activités, on peut mettre en évidence des structures récurrentes. Henry Mintzberg a particulièrement étudié les particularités des configurations structurelles.

Les structures classiques

La structure simple:

Dans cette structure simple ou entrepreneuriale, les relations sont très personnalisées. Elle correspond à des entreprises de petite taille dans lesquelles le dirigeant va s'entourer d'une équipe de salariés motivés et réactifs. Dans cette structure, le salarié n'a qu'un seul supérieur. Cette structure s'avère vite insuffisante quand la taille de l'entreprise grandit car le dirigeant ne peut centraliser tous les pouvoirs.

La structure fonctionnelle:

Cette structure permet une spécialisation de l'entreprise par fonctions et correspond à des entreprises développant une seule activité. Cependant, chaque responsable de fonction a la tentation de vouloir défendre excessivement ses attributions au détriment de l'intérêt global de l'entreprise. Il peut en résulter des tensions entre les responsables fonctionnels.

La structure divisionnelle:

Quand l'entreprise développe plusieurs activités (stratégie de diversification) ou s'étend géographiquement (stratégie d'internationalisation), elle a intérêt à mettre en place une structure divisionnelle. Cette structure répond également aux limites de la structure fonctionnelle. Les critères de définition des divisions sont donc l'activité (exemple: division énergie, division santé, division transport chez Siemens) ou la répartition géographique (division Europe, division Asie.).

Le dirigeant peut également constituer autour de lui une équipe de responsables fonctionnels ayant en charge la coordination et le contrôle des activités des divisions.

Cette structure présente cependant l'inconvénient de multiplier les fonctions et de créer des doublons dans les postes. La masse salariale engendrée par cette structure est importante. Par ailleurs, chaque division fonctionnant de façon autonome, des risques d'éclatement peuvent être à craindre.

La structure matricielle:

Cette structure permet de découper l'activité selon deux, voire trois critères (fonctions, géographie, activités). Elle convient particulièrement aux entreprises multiactivités.

Elle donne à l'entreprise une souplesse de fonctionnement. En effet, si l'entreprise désire s'implanter sur un nouveau marché, elle va pouvoir faire évoluer sa structure sans remettre en cause l'architecture d'ensemble.

En revanche, la structure matricielle fait dépendre un salarié d'au moins deux supérieurs. Elle crée des risques de doubles consignes, qui peuvent parfois être contradictoires.

Les configurations structurelles selon Mintzberg

Les composants d'une configuration structurelle:

Henri Mintzberg a donné une représentation de l'entreprise qui permet d'identifier les différents composants de la structure:

La ligne hiérarchique est composée de trois parties:
  • Le sommet stratégique: c'est l'équipe de direction de l'organisation;
  • La ligne hiérarchique de la direction générale aux agents de maîtrise;
  • Le centre opérationnel, chargé d'accomplir le travail de production et de commercialisation.
La ligne de conseil se compose de deux éléments:
  • La technostructure, qui aide l'organisation en standardisant les procédures;
  • Les fonctions de support logistique, qui offrent les services permettant au centre opérationnel de fonctionner.
La firme J et la firme H selon Aoki:
M. Aoki distingue deux types d'entreprise en fonction de leur mode de coordination du travail et de l'incitation des salariés.

Quand la coordination est centralisée (entreprise H), la hiérarchie est forte. Chaque unité de travail n'a qu'un seul supérieur. Les unités communiquent assez peu entre elles. La circulation de l'information est verticale.

Inversement, la coordination peut être horizontale (entreprise J). L'information circule entre les unités sans passer par les responsables hiérarchiques.

Les modes d'incitation des salariés sont en lien avec les choix de coordination.

Quand la coordination est verticale (centralisée), les salariés doivent avoir des qualifications précisément adaptées au poste de travail. L'incitation au travail est régulée par le marché du travail car les salariés sont interchangeables. L'incitation est extérieure. Ce sont les caractéristiques de l'entreprise H.

Par contre, quand la coordination est horizontale (entreprise J), les supérieurs ne maîtrisent pas les compétences des salariés, qui sont plus autonomes. Il faut mettre en place un système d'incitation centralisé qui permet l'insertion interne des salariés dans l'entreprise.

Aoki soutient l'idée que l'entreprise J est plus adaptée à l'environnement actuel car elle est plus flexible et plus réactive.

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