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Chapitre 2: Les facteurs influençant la structure,

Penses à ton orientation

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PLAN: Les facteurs influençant la structure

L'influence de la stratégie sur la structure

L'influence de l'environnement sur la structure

  • Choisir entre structure mécanique et structure organique.
  • Les effets des incertitudes de l'environnement.

L'influence du système technique sur la structure

Les autres facteurs d'influence sur la structure

  • L'influence de l'âge et de la taille.
  • L'influence de la culture.

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SYNTHESE: Les facteurs influençant la structure

Chaque entreprise a une structure adaptée à sa stratégie, sa technologie, son environnement, sa taille, son âge ou sa culture. Ce sont donc des facteurs de contingence.

L'influence de la stratégie sur la structure

Les travaux empiriques et historiques d'Alfred Chandler (1918-2007) montrent clairement que les choix stratégiques orientent les structures. Cette observation met en évidence deux phases.

DAS: domaine d'activité stratégique.

La relation inverse la structure détermine la stratégie est plus délicate à montrer, sauf à envisager des entreprises dans lesquelles les membres désireux de maintenir l'organisation existante orientent la stratégie afin qu'elle préserve la structure.

L'influence de l'environnement sur la structure

Choisir entre structure mécanique et structure organique

Deux sociologues anglais, Tom Burns et Georges Stalker, en s'appuyant sur l'étude empirique d'une vingtaine de sociétés, ont mis en évidence que les conditions environnementales avaient un impact fort sur les structures.

Ils distinguent les structures mécaniques des structures organiques.

Structure mécanique Structure organique Spécialisation Forte division du travail – Faible division du travail – Recherche de la polyvalence Tâches Stables et prédéfinies Fréquemment redéfinies Règles Nombreuses et contraignantes Peu nombreuses Communication Formalisée et descendante Informelle et latérale Organigramme Pointu avec de nombreux niveaux hiérarchiques Plat Structure mécanique Structure organique Autorité Centralisation Décentralisation Exemple Entreprises de l'industrie agroalimentaire Entreprises de la Net économie

Les effets des incertitudes de l'environnement

Ces travaux sont prolongés par Lawrence et Lorsch, qui montrent que plus l'environnement est complexe et instable, plus l'entreprise adopte une structure souple et décentralisée de type organique. L'environnement n'agissant pas de façon identique sur les différents services, chacun va se différencier. Un service comptable peu sensible aux changements environnementaux, va opter pour une structure mécanique.

À l'inverse, un service commercial va adopter une structure plus organique. On parle alors de différenciation organique.

L'entreprise doit aussi avoir le souci de sa cohérence globale. Il en résulte un second processus d'intégration organisationnelle.

La complexité de l'environnement se mesure par le nombre de variables à maîtriser. La stabilité se mesure par le degré d'incertitude des variables.

L'influence du système technique sur la structure

Joan Woodward montre que la structure de l'organisation dépend du système de production utilisé pour réaliser le produit. Elle distingue trois systèmes:

  1. Le système de production unitaire ou en petite unité;
  2. Le système de production en série;
  3. Le système de production en continu.

Elle démontre que plus le processus de fabrication est routinier, plus la structure est de type mécaniste.

Des études montrent cependant que le développement des nouvelles technologies atténue ce lien entre technologie et structure. En effet, les technologies de l'information et de la communication (TIC) rendent plus flexibles les structures mécanistes dans des secteurs d'activités industrielles à forte standardisation (exemple: l'automobile). Inversement, les TIC contraignent des structures flexibles à rationaliser leur fonctionnement.

Les autres facteurs d'influence sur la structure

L'influence de l'âge et de la taille

Des études réalisées par l'INSEE sur les PME et par des auteurs anglo-saxons (R. Dhawan, 2001) sur les grandes organisations montrent que:

  • Lle nombre de fonctions et de niveaux hiérarchiques augmente avec la taille. Ainsi, 60 % des entreprises de moins de 500 salariés ont moins de six fonctions différentes. Jusqu'à 200 salariés, il existe au maximum trois niveaux hiérarchiques;
  • Pour les entreprises de grande taille (plus de 2 000 salariés), la spécialisation du travail s'accroît, une différenciation horizontale et verticale se met en place et des procédures de travail s'instaurent.

Quand la taille de l'entreprise augmente, le dirigeant ne peut plus conserver une structure simple et un lien direct avec ses salariés. Il va embaucher des responsables par fonction. Plus la taille augmente, plus les activités vont se diversifier, s'autonomiser et tendre vers une structure divisionnelle.

L'influence de la culture

La notion de culture doit se comprendre au sens national. C'est l'ensemble des valeurs partagées par un ensemble géographique homogène. On parle de culture anglo-saxonne, de culture chinoise. Mais la culture a également une signification interne: la culture d'entreprise constituée des valeurs qui réunissent les salariés autour d'un projet commun.

Les travaux conduits par Hofstede maintiennent, par exemple, qu'en France et dans les pays latins, le fort besoin de contrôle et l'incertitude de l'environnement génèrent des structures où la distance hiérarchique est très marquée. On y trouve des structures pyramidales et fonctionnelles.

À l'inverse, dans les pays anglo-saxons où l'acceptation de l'incertitude est forte, les distances hiérarchiques sont réduites, les structures sont plus flexibles.

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