Chapitre 6: Quelles options stratégiques pour les entreprises: se diversifier ou se spécialiser?

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PLAN: Quelles options stratégiques pour les entreprises: se diversifier ou se spécialiser?

  • Qu'est-ce qu'une stratégie de spécialisation?
  • Qu'est-ce qu'une stratégie de diversification?

SYNTHESE: Quelles options stratégiques pour les entreprises: se diversifier ou se spécialiser?

Qu'est-ce qu'une stratégie de spécialisation?

La spécialisation consiste pour une entreprise à se concentrer sur un seul métier dans lequel elle déploie ses ressources et compétences.

Une telle stratégie permet à l'entreprise de développer un avantage concurrentiel fort, en concentrant ses ressources et compétences dans un métier, et de réaliser des économies d'échelle liées à l'expérience acquise. L'entreprise a d'ailleurs une image positive de spécialiste dans son domaine et sa gestion n'est pas aussi complexe que celle d'une entreprise diversifiée.

La spécialisation présente en revanche l'inconvénient de rendre l'entreprise dépendante de son activité. En effet, il n'y a pas de possibilité de synergies entre plusieurs activités, et l'entreprise spécialisée, sensible à l'arrivée de nouveaux concurrents, ne peut pas compenser ses éventuels mauvais résultats sur un exercice par de meilleurs résultats dans un autre domaine.

Enfin, il existe un risque de saturation du marché: l'entreprise est dépendante du cycle de vie de son activité; si elle est en phase de déclin, c'est sa pérennité même qui est menacée.

Qu'est-ce qu'une stratégie de diversification?

À l'opposé de la stratégie de spécialisation, l'entreprise peut choisir la diversification, qui consiste à faire coexister plusieurs métiers que la firme va développer en parallèle.

Une entreprise qui mène une stratégie de diversification, en développant plusieurs produits très différents, voire plusieurs métiers, peut limiter les différents risques et les répartir entre plusieurs activités: en effet, en général, les crises ne touchent pas simultanément tous les marchés. Par ailleurs, une entreprise confrontée à la saturation progressive de son marché ou à une évolution technologique défavorable peut se redéployer dans un autre secteur.

Ainsi, elle va compenser le déclin éventuel du métier d'origine par la croissance dans un nouveau métier.

La diversification présente plusieurs limites pour l'entreprise qui met cette stratégie en œuvre. Premièrement, elle nécessite des investissements et des financements importants et multiples pour chacune des activités. Deuxièmement, elle entraîne une dispersion des ressources et des compétences de l'entreprise entre plusieurs activités pour lesquelles les synergies attendues ne sont pas toujours réalisées.

Enfin troisièmement, elle pose des problèmes de coordination et un manque d'unité entre les différentes activités; la gestion de l'entreprise diversifiée peut alors devenir complexe et lourde.

> > > AIDE: Synthèse du cours avant la réforme >

Le diagnostic interne.

L'analyse des ressources internes de l'organisation:

Le diagnostic interne (effectué au plan global ou pour chaque domaine d'activité) débute par une analyse des ressources de l'organisation. Cette analyse permet de mettre en évidence les atouts et les faiblesses de l'organisation et, ainsi, de mieux apprécier sa position face à ses concurrents sur ses marchés. Les ressources peuvent être tangibles ou intangibles.

Quel diagnostic faire des ressources tangibles?

Le diagnostic des ressources tangibles porte sur les ressources physiques ainsi que sur les ressources financières de l'organisation.

Les ressources physiques sont liées aux possibilités de production et influencent la position relative de l'organisation en termes de coûts et de qualité. Elles comprennent en particulier les caractéristiques des équipements, des installations, des usines, notamment en termes de taille, d'âge, de localisation et d'emplacement privilégié, d'évolution technique, de flexibilité.

Les ressources financières incluent toutes les sources de financement de court et de long termes. Il s'agit en particulier d'étudier la capacité d'autofinancement de l'organisation, son endettement, la qualité de ses relations avec les apporteurs de fonds (actionnaires, banquiers.) et de s'intéresser non seulement aux ressources existantes mais aussi à leur capacité de mobilisation par l'organisation.

Quel diagnostic faire des ressources intangibles?

Le diagnostic des ressources intangibles de l'organisation porte sur l'évaluation de plusieurs catégories de ressources, moins visibles que les ressources tangibles. Dans le domaine des ressources humaines, bien au-delà de l'aspect quantitatif, il est nécessaire de prendre en compte la ressource intangible constituée par les différents savoirs, qualifications et savoir-faire du personnel, son adaptabilité, sa motivation ou sa capacité d'innovation résultant de la politique de gestion des ressources humaines mise en oeuvre par l'organisation.

Les ressources technologiques, notamment les brevets et les autres sources d'innovation comme les investissements en recherche et développement, doivent aussi être analysées en détail, tout comme les forces et les faiblesses d'une organisation dans le domaine de la mercatique.

Enfin, l'analyse d'autres ressources immatérielles, comme celles ayant trait à la réputation ou à l'image de l'organisation (notamment au travers d'une marque), à sa notoriété ou à une qualité de service, sont aussi à inclure dans le diagnostic des ressources intangibles.

Les ressources tangibles et intangibles sont évaluées par rapport à deux critères:
  • Leur valeur pour les clients, c'est-à-dire leur capacité à créer une différence par rapport aux ressources des concurrents (comme cela peut être le cas d'une marque);
  • Leur exclusivité pour l'organisation, qui dépend de la rareté, de la difficulté d'imitation et de la non-substituabilité des ressources par rapport à celles des concurrents (par exemple, localisation exceptionnelle d'un point de vente ou détention de brevets).

Cela permet de déterminer si les ressources constituent pour l'organisation une force (sous-tendant un avantage concurrentiel) ou une faiblesse.

L'analyse des compétences de l'organisation

Si les ressources détenues par l'organisation sont importantes, la manière dont elle les utilise importe tout autant. Une entreprise peut très bien posséder des équipements très modernes, du personnel qualifié ou une marque réputée et ne pas savoir les utiliser à bon escient. C'est pourquoi, dans le cadre du diagnostic interne, l'analyse de ses compétences est indispensable.

Comment définir les compétences fondamentales?

Une compétence peut être définie comme un savoir ou un savoir-faire que l'organisation possède et qu'elle sait utiliser dans le cadre de ses différents processus. Mais, pour que l'organisation en retire un avantage concurrentiel, il faut qu'elle détienne des compétences fondamentales, c'est-à-dire des savoirs ou savoir-faire difficiles à imiter, utilisables dans d'autres activités que celles actuellement exercées, et qui représentent une valeur, un plus aux yeux des clients (par exemple, la compétence de Sharp dans la technologie des écrans plats LCD).

La création d'une compétence fondamentale ne provient pas nécessairement de ressources ou d'investissements importants mais bien plus de la capacité de l'organisation à savoir coordonner et intégrer l'ensemble de ses activités et processus autour de l'utilisation de ces ressources.

Pourquoi identifier les compétences fondamentales?

L'identification de ses compétences fondamentales par une organisation lui permet de connaître ses sources d'avantage concurrentiel et de définir une stratégie pertinente par rapport à ces compétences.

Dans une optique de long terme, l'organisation est perçue comme un arbre de compétences dont le tronc et les branches principales composent les produits de base, les fruits représentant les produits finis. Finalement, les compétences fondamentales sont les racines de l'arbre permettant de le nourrir, de le soutenir et de le stabiliser à long terme; elles sont les racines de la compétitivité à long terme de l'organisation car c'est sur elles que l'organisation va s'appuyer pour se développer. Il est donc important que l'organisation identifie ses compétences fondamentales pour assurer leur durabilité et les préserver.

La préservation et la gestion d'un portefeuille de compétences fondamentales sont en effet des éléments essentiels pour la définition d'une stratégie adaptée. Une organisation peut ainsi utiliser et capitaliser sur une ou plusieurs de ses compétences fondamentales pour se lancer dans de nouvelles activités (exemple de 3M). Elle peut aussi s'engager dans des partenariats avec d'autres organisations pour permettre une association de compétences fondamentales complémentaires mais aussi en développer de nouvelles (comme c'est le cas de Logitech et Carl Zeiss) afin de renforcer ou détenir un avantage concurrentiel.

Quelques définitions utiles pour votre cours:
  • Diagnostic: l'organisation doit effectuer un diagnostic qui fait ressortir ses atouts et ses handicaps et délimite son positionnement face à l'environnement
  • Diagnostic interne: le diagnostic interne permet de recenser les forces et les faiblesses de l'organisation.
  • Ressources financières: quelles sont les sommes qui peuvent être investies?
  • Ressources physiques: quelles sont les possibilités de production?
  • Ressources technologiques: l'entreprise dispose-t-elle d'une technologie novatrice, en particulier possède-t-elle des brevets?
  • Ressources commerciales: les parts de marché sont-elles en augmentation? La politique commerciale (produits, prix, distribution, communication) est-elle efficace et cohérente? Les clients sont-ils satisfaits de la qualité des produits?
  • Ressources humaines: le personnel est-il compétent, suffisamment formé et motivé? La culture d'entreprise favorise-t-elle les évolutions?
  • Ressources organisationnelles: la prise de décision est-elle centralisée ou décentralisée? Le système d'information est-il efficace?

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