Chapitre 7: Quelles options stratégiques pour les entreprises: domination par les coûts ou différenciation?

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PLAN: Quelles options stratégiques pour les entreprises: domination par les coûts ou différenciation?

  • Qu'est-ce que la stratégie de domination par les coûts?
  • Quels sont les enjeux de la domination par les coûts?
  • Qu'est-ce que la stratégie de différenciation?
  • Quelles sont les conditions d'efficacité de la différenciation pour l'entreprise?

SYNTHESE: Quelles options stratégiques pour les entreprises: domination par les coûts ou différenciation?

Qu'est-ce que la stratégie de domination par les coûts?

La domination par les coûts est une stratégie qui consiste pour l'entreprise à obtenir des coûts plus faibles que ceux de ses concurrents pour pouvoir proposer un produit ou un service comparable à un prix de vente inférieur.

Cette politique de prix bas suppose une maîtrise des coûts. Pour cela, l'entreprise s'appuie sur une stratégie de volume afin de bénéficier d'économies d'échelle qui lui permettent de réduire son coût unitaire de production lorsqu'elle augmente la quantité produite et vendue. Cette recherche d'économies d'échelle pousse d'ailleurs l'entreprise à augmenter sa taille.

Mais la domination par les coûts passe aussi par la recherche de la réduction de tous les coûts supportés par l'entreprise au cours du processus de production et de distribution du produit ou service (ex.: maîtrise des coûts d'approvisionnement, de communication, logistiques, administratifs).

Quels sont les enjeux de la domination par les coûts?

En obtenant des coûts unitaires plus faibles qui lui permettent de pratiquer des prix plus bas, l'entreprise recherche un avantage concurrentiel. Elle peut alors gagner des parts de marché face à ses concurrents qui ne parviennent pas à pratiquer des prix similaires et les affaiblir. De plus, la domination par les coûts permet à une entreprise d'entrer sur un (nouveau) marché en croissance et d'y occuper une première place (ex.: Happyview revendique la place de numéro un de la vente de lunettes sur Internet).

Pourtant, mener une stratégie de domination par les coûts ne présente pas que des avantages pour l'entreprise. Les limites de cette stratégie sont d'abord liées au fait que l'avantage concurrentiel qu'elle permet repose sur des coûts inférieurs à ceux des concurrents. Ces derniers peuvent en effet chercher à imiter la stratégie de l'entreprise contestant ainsi son avantage concurrentiel. De plus, si la concurrence est intense, comme c'est le cas sur le marché des tablettes tactiles à bas prix, la domination par les coûts peut conduire à une guerre des prix qui remet en cause la position initialement dominante de l'entreprise sur le marché.

Ensuite, la domination par les coûts conduit l'entreprise à réaliser des investissements importants pour obtenir des coûts plus faibles que ceux de ses concurrents mais les investissements en matière de recherche et/ou marketing s'avèrent généralement insuffisants. Il s'ensuit alors une réduction de la capacité d'innovation et d'adaptation au marché de l'entreprise qui risque de voir son avantage concurrentiel remis en cause par des concurrents.

Qu'est-ce que la stratégie de différenciation?

La différenciation consiste pour l'entreprise à se distinguer de ses concurrents en proposant une offre différente mettant en avant des caractéristiques que les clients perçoivent comme uniques et pour lesquelles ils sont prêts à payer. Les sources de différenciation peuvent être diverses: les caractéristiques du produit (ex.: qualité, technologie et innovation), les services liés au produit (ex.: service après-vente), la marque (ex.: Ferrero) et l'image (ex.: Hermès) sont autant d'éléments qui permettent à l'entreprise d'obtenir un avantage concurrentiel.

La stratégie de différenciation présente l'avantage de permettre à l'entreprise d'éviter une concurrence par les prix qui peut être agressive. Elle se trouve en effet dans une position qui la protège de cette concurrence dans la mesure où, son offre étant perçue comme spécifique par rapport à l'offre standard, la comparaison entre ses produits et ceux des autres entreprises est difficile; ceci l'autorise à pratiquer des prix plus élevés que ses concurrents et lui permet d'accroître sa rentabilité et de dégager des marges plus élevées.

Quelles sont les conditions d'efficacité de la différenciation pour l'entreprise?

Pour être efficace, autrement dit conduire à l'obtention et au maintien d'un avantage concurrentiel.

la stratégie de différenciation doit satisfaire plusieurs conditions:
  • Elle doit être considérée comme significative par les clients. Ceux-ci doivent en effet percevoir nettement la différence entre les produits de l'entreprise et ceux des autres pour accepter de payer un prix plus élevé;
  • Elle doit être viable pour l'entreprise, c'est-à-dire qu'elle doit conduire à ce que le surprix pratiqué soit supérieur aux coûts supplémentaires engendrés par la différenciation pour que l'entreprise puisse augmenter ses ventes et être rentable;
  • Elle doit être défendable sur le long terme. L'entreprise doit en effet pouvoir maintenir sa différence et donc son avantage concurrentiel, en protégeant ses facteurs de différenciation pour les rendre difficiles à imiter (par exemple par un effort constant d'innovation et le dépôt de brevets).
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Le diagnostic externe.

Le diagnostic interne – qui permet de mettre en évidence les forces et les faiblesses d'une organisation en termes de ressources et de compétences – doit être complété par un diagnostic externe. Celui-ci permet d'étudier les facteurs qui, dans l'environnement de cette organisation, sont porteurs d'opportunités et de menaces et peuvent influer sur ses choix stratégiques. Ces facteurs sont liés à l'intensité de la concurrence, au pouvoir des clients et des fournisseurs, aux actions des acteurs environnementaux et à l'évolution de la législation.

Les menaces et les opportunités liées à la concurrence.

Étudier l'intensité de la concurrence (directe, indirecte et potentielle) permet à une organisation d'identifier les risques auxquels elle doit faire face ainsi que les opportunités qui s'offrent à elles en termes d'activité, de croissance et de performance. Il lui faudra aussi tenir compte de ses propres forces et faiblesses pour définir des options stratégiques, puis choisir une stratégie lui permettant de répondre à ces menaces et de saisir ces opportunités.

L'analyse de la concurrence directe.

Chaque organisation doit évaluer l'intensité de la concurrence qui l'oppose à ses concurrents directs, c'est-à-dire ceux déjà présents sur le marché, de façon à déterminer s'il est possible d'en tirer ou non avantage pour son propre développement.

L'intensité de cette rivalité est fonction de plusieurs éléments, parmi lesquels on peut citer:
  • la structure concurrentielle: lorsque le nombre d'organisations présentes sur un marché est important et lorsque ces entreprises sont de taille équivalente, la concurrence est généralement forte et chaque organisation cherche à accroître sa part de marché;
  • E taux de croissance et l'attractivité du marché: lorsque le marché est en développement, chaque organisation cherche à attirer à elles les clients actuels mais aussi les nouveaux, ce qui accroît la lutte entre les organisations pour gagner des parts de marché;
  • Le degré de différenciation des produits: une faible différenciation favorise un transfert rapide de la clientèle d'une organisation à l'autre, ce qui renforce la rivalité entre les organisations en place;
  • Les coûts fixes et les barrières à la sortie: le montant élevé des coûts fixes peut inciter les organisations à réduire leurs prix et à rivaliser ainsi avec leurs concurrents directs afin d'accroître leur volume de vente (économies d'échelle) et de minimiser ainsi le poids des coûts. Par ailleurs, certains éléments (ex: investissements importants et peu transférables, synergies entre plusieurs domaines d'activité) limitent la possibilité pour les organisations en place de se retirer du marché sur lequel elles sont présentes et renforcent donc la concurrence directe.

L'analyse de la concurrence indirecte.

Pour définir et étudier la concurrence indirecte, il faut analyser le degré de substitution entre les produits ou services offerts par les organisations présentes dans un secteur d'activité et ceux qui remplissent la même fonction mais qui sont offerts par d'autres organisations. Plus ce degré est faible, plus l'intensité de la concurrence indirecte est élevée.

La concurrence entre la SNCF, avec le TGV, et Air France sur certaines lignes illustre cette notion de substitution: dans la mesure où les services offerts par les deux entreprises sont aujourd'hui similaires (puisque le TGV permet par exemple aux voyageurs de relier Paris à Lyon en moins de deux heures), on peut dire que l'intensité concurrentielle subie par Air France est plus forte que par le passé et que l'activité de la SNCF menace celle d'Air France sur certaines lignes.

L'analyse de la concurrence potentielle.

Il s'agit d'analyser les risques d'entrée de nouveaux concurrents cherchant à conquérir des parts de marché. Ces risques doivent être évalués en tenant compte des barrières à l'entrée.

Les barrières à l'entrée correspondent à tout ce qui peut faire que les entrants potentiels resteront potentiels. Elles peuvent être financières (c'est-à-dire liées au niveau élevé des capitaux initiaux requis, à l'existence d'économies d'échelle) commerciales (importance du réseau de distribution, image ou notoriété des organisations déjà installées), technologiques (nécessité de maîtriser une technologie ou de détenir des brevets) ou résulter de l'obligation de respecter une réglementation ou des procédures longues, complexes et coûteuses. Lorsque ces barrières à l'entrée sont élevées, la concurrence demeure potentielle et les entreprises en place ont peu de risques de voir entrer de nouvelles organisations sur leur marché, comme c'est le cas dans l'industrie pharmaceutique.

Les menaces et les opportunités liées aux clients et aux fournisseurs.

Dans son environnement spécifique, une organisation doit évaluer l'intensité du pouvoir qu'exercent sur elle ses clients et ses fournisseurs. Ceux-ci peuvent en effet la contraindre dans ses choix stratégiques ou lui permettre au contraire de garder un certain degré de liberté.

Le pouvoir de négociation des clients.

Le terme clients doit être entendu au sens large, qu'il s'agisse des distributeurs ou des clients finals. Ceux-ci peuvent menacer ou non l'activité et la performance d'une organisation.

Cette menace se traduit par le fait qu'ils sont en mesure de lui imposer leurs conditions; son intensité dépendra par exemple:
  • du nombre de clients: moins ils sont nombreux, plus ils disposent d'un pouvoir de négociation élevé dans la mesure où ils peuvent faire jouer la concurrence entre les organisations (leurs fournisseurs). Cela est d'autant plus vrai que les volumes d'achat des clients sont importants, comme c'est le cas dans la grande distribution, et que les produits achetés représentent une part importante du coût que les clients ont à supporter pour exercer leur activité (ex: l'aéronautique);
  • Du nombre et de la dispersion des fournisseurs: nombreux et dispersés, ils ne sont pas en mesure de s'organiser pour faire face aux clients et leur pouvoir de négociation individuel est faible;
  • De l'existence de sources d'approvisionnement de remplacement, ce qui permet aux clients de mettre les fournisseurs en concurrence et de changer à moindre coût de fournisseurs.

Le pouvoir de négociation des fournisseurs.

Il faut prendre le terme fournisseurs au sens large: fournisseurs de matières premières, de produits intermédiaires, de ressources financières ou encore humaines.

L'intensité de ce pouvoir est liée à certains éléments, parmi lesquels on peut citer:
  • Le nombre de fournisseurs: plus les fournisseurs sont concentrés (comme c'est le cas des meuniers), plus ils peuvent imposer leurs conditions en termes de prix ou de qualité à leurs clients, surtout si ceux-ci sont atomisés;
  • Le degré de substituabilité des produits proposés par les fournisseurs: si ceux-ci proposent des éléments essentiels à l'activité de l'organisation et difficilement remplaçables (ex: la farine pour les boulangers), le risque qu'ils font peser sur les clients est important,
  • La plus ou moins grande image de marque des fournisseurs auprès des clients finals: plus celle-ci est positive, plus les distributeurs sont contraints de commercialiser cette marque et sont donc dépendants de leurs fournisseurs (exemple des meuniers et des boulangers).

L'influence des acteurs environnementaux sur la stratégie.

L'action de plusieurs acteurs environnementaux peut avoir des conséquences sur l'organisation et sur sa stratégie. En effet, les associations de consommateurs, les organisations non gouvernementales et les associations écologistes peuvent imposer des contraintes aux organisations (ex: respecter l'environnement écologique). Pour faire face à ces menaces, les organisations sont souvent amenées à prendre des décisions stratégiques (ex: retirer du marché un produit qui vient d'être lancé et dont les effets attendus ne se sont pas produits, se lancer dans la production de cahiers en papier recyclé) et parvenir à transformer ces menaces en opportunités.

L'impact de la législation et de son évolution sur la stratégie.

Lorsqu'une organisation mène un diagnostic externe, elle doit s'intéresser à une composante particulière de son environnement: l'environnement légal représenté par la législation et les diverses réglementations mises en place par l'État, notamment en matière de pollution, de protection et d'information du consommateur.

Cet environnement n'est pas figé; il connaît des évolutions qui ont des effets sur les organisations et qui peuvent même conditionner la mise en place et la réussite d'une stratégie. Ainsi, l'évolution des législations française et européenne antipollution depuis plusieurs années constitue, par exemple, une véritable chance pour une entreprise automobile comme Toyota, qui se trouve ainsi confortée dans ses choix stratégiques. Mais elle s'avère être une contrainte pour d'autres entreprises (ex: Renault, Peugeot) dont la stratégie peut se trouver compromise. Il est alors indispensable que ces entreprises adaptent leur stratégie afin de tirer parti de l'évolution de la législation et de transformer les contraintes imposées par cet environnement légal en opportunités.

Quelques définitions utiles pour votre cours:
  • Diagnostic externe: il s'agit pour l'organisation d'étudier l'environnement dans lequel elle évolue afin de détecter d'éventuelles opportunités et de déceler de possibles menaces. Pour cela, elle peut mettre en place une veille stratégique.
  • Opportunité: une occasion de tirer profit d'une situation qui se présente ou d'un événement qui survient.
  • Menace: un risque pouvant remettre en cause la pérennité de l'entreprise
  • Macro-environnement: est l'environnement au sens large. Il comprend essentiellement les composantes suivantes: Politique - Économique - socioculturelle - Technologique - Écologique - Légale
  • Micro-environnement: Environnement qui agit sur l'organisation, mais que l'organisation influence également (influences réciproques). Il est composé d'acteurs avec lesquels l'organisation est directement en contact: Frs, clients, usagers, adhérents, concurrents, salariés, syndicats, banques, pouvoirs publics, groupe de pression.
  • Veille stratégique: un outil mis en place par les organisations pour alimenter leur système d'information. Il s'agit de collecter le maximum d'informations provenant du macro et du micro-environnement. Cette veille stratégique peut prendre différentes formes: Veille technologique - veille sociétale - veille concurrentielle - veille commerciale - veille législative - veille géographique

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