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Chapitre 18: Comment répartir le travail au sein d'une équipe?

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PLAN: Comment répartir le travail au sein d'une équipe?

Définir les postes et les relations

  • L'organigramme de structure .
  • La fiche de fonction.

Analyser les tâches

  • L'analyse par le travailleur.
  • L'intervention d'un tiers dans l'analyse.

Répartir les tâches

  • Un outil: le tableau de répartition des tâches.
  • Les critères de répartition des tâches entre les acteurs.

Enseignement et formation pédagogiques

SYNTHESE: Comment répartir le travail au sein d'une équipe?

Organiser le travail, c'est établir les relations entre les acteurs, coordonner et répartir les tâches de chacun. Le travail est organisé dans un objectif de recherche de la performance. Une organisation du travail peu efficace provoque un certain nombre de dysfonctionnements: tensions, stress, accidents du travail, coûts cachés. L'organisation du travail est donc un enjeu majeur pour les organisations.

Celles-ci adoptent, la plupart du temps, une démarche en trois temps: définir les postes, analyser les tâches, répartir les tâches.

Définir les postes et les relations

Pour que les acteurs de l'organisation cernent clairement leur poste et ceux des collègues, des outils existent, tels que l'organigramme de structure ou la fiche de fonction.

L'organigramme de structure

Une représentation de l'organisation:

L'organigramme est la représentation schématique de la structure de l'organisation. Il correspond à l'image que l'organisation se fait de sa structure à un instant T.

Cet outil revêt deux fonctions dans le cadre de l'organisation du travail:
  • Formaliser la structure, c'est-à-dire la répartition des fonctions et des responsabilités. On peut y déceler les manques ou les doublons;
  • Informer en interne: les acteurs y repèrent rapidement les fonctions de chacun et leurs relations.
Une représentation qui ne correspond pas toujours à la réalité:

Même si l'organigramme est un vecteur d'informations important, il ne reflète pas toujours fidèlement la réalité car:

  • Les fonctions sont simplement nommées sans être réellement définies;
  • Il présente les leaderships de droit et non de fait; Une entreprise fonctionne avec un directeur administratif et financier et un directeur des ressources humaines. C'est le directeur administratif et financier qui négocie les accords d'entreprise avec les délégués syndicaux, car il fait autorité auprès des syndicats.
  • Les distorsions entre les mentions de l'organigramme et les pratiques de l'organisation n'apparaissent pas. On trouve de nombreux cas dans le monde associatif: le secrétaire prend le rôle du président car il est plus disponible et connaît mieux les réseaux.

La fiche de fonction

La fiche de fonction décrit un poste de manière plus ou moins précise. Elle n'obéit à aucun formalisme et son nom varie selon les organisations: fiche d'attributions, fiche de description de fonction, fiche de description de poste, profil de poste. Dans tous les cas, elle permet aux acteurs de connaître les activités de chacun et leurs limites.

Traditionnellement, on distingue:
  • Les fiches destinées aux postes d'exécution, qui énumèrent les tâches, c'est-à-dire les opérations élémentaires du poste occupé; Saisir le courrier.
  • Les fiches destinées aux postes à responsabilité, qui décrivent les activités d'une part, c'est-à-dire un ensemble de tâches menant à un résultat demandé, et les missions d'autre part, c'est-à-dire les objectifs du poste occupé. Le responsable qualité a pour mission d'organiser et coordonner la mise en place de la qualité dans l'entreprise. Pour mener à bien cette mission, il a plusieurs activités, comme élaborer des procédures ou sensibiliser le personnel à la démarche qualité.
Même si ces fiches sont des outils indispensables, elles connaissent des limites:
  • La rédaction reste floue quant à l'ampleur des tâches à effectuer;
  • La liste des tâches n'est pas exhaustive, soit parce que certaines sont oubliées, soit parce qu'elles n'existaient pas au moment de la rédaction de la fiche, soit parce qu'elles sont implicites. La saisie du courrier sous-entend l'impression, la sauvegarde et l'archivage des courriers.

L'organigramme de structure et les fiches de fonction informent sur les postes, les missions, les tâches, les responsabilités et les relations entre les acteurs. Mais, pour que ces outils reflètent fidèlement la réalité, il est nécessaire d'analyser les tâches de chacun.

Analyser les tâches

Analyser les tâches consiste à en dresser la liste par activité et déterminer le temps nécessaire à leur réalisation. Il est possible de demander au travailleur de procéder lui-même à cette analyse ou de faire intervenir un tiers.

L'analyse par le travailleur

Il semble logique de faire appel au salarié lui-même pour analyser ses tâches, car il apparaît comme la personne la mieux placée. Cependant, cette méthode présente des limites.

Les outils d'analyse:

Les organisations utilisent des fiches d'autoanalyse ou d'autopointage:

  • Dans l'autoanalyse, on demande au salarié de noter dans un tableau les différentes tâches qu'il effectue avec, pour chacune d'elles, l'heure de début et l'heure de fin. Cela exige de l'intéressé une certaine rigueur. Cette méthode est précise mais peut s'avérer chronophage;
  • Dans l'autopointage, la liste des tâches est préétablie (on peut imaginer qu'elle a été élaborée lors d'un entretien, par exemple) et le salarié coche les tâches réalisées par tranche horaire. Cette méthode demande peu de temps au salarié mais elle est moins précise.

Dans tous les cas, ces analyses doivent être pratiquées sur une courte période, pour éviter la lassitude.

Les limites de ces méthodes:

Ces méthodes ne sont pas adaptées à tous les types de postes. Si le travail est très morcelé, le salarié a du mal à prendre le temps de tout noter ou bien il oublie certaines tâches. En outre, ces méthodes font difficilement apparaître les tâches parallèles. Dans une bibliothèque, un documentaliste assure l'accueil des lecteurs et indexe des nouveaux ouvrages pendant le même temps de travail.

L'analyse se faisant sur une courte période, les tâches peu fréquentes ou exceptionnelles ne sont pas relevées. Même si le salarié procède à une analyse consciencieuse de son poste, il existe toujours une distorsion entre la réalité de son travail et la perception qu'il en a. Se pose donc la question de la fiabilité des résultats. Des tâches peuvent être oubliées car jugées négligeables ou sans importance par le salarié.

L'intervention d'un tiers permet bien souvent de compléter cette première approche.

L'intervention d'un tiers dans l'analyse

L'intervention d'une tierce personne permet une analyse plus distanciée, donc plus objective. Ce tiers peut être le chef de service ou un spécialiste de l'organisation du travail. Les très grandes entreprises emploient des ingénieurs en organisation par exemple. D'autres structures peuvent faire appel à un cabinet de consultants.

Dans tous les cas, l'analyse se fera par observation et entretien.
L'observation:
Les postes sont observés de différentes manières:
  • En observant les personnes travailler: on repère par exemple l'ordre d'exécution des tâches;
  • En chronométrant chaque tâche, voire chaque geste pour un travailleur manuel;
  • En consultant les différents documents générés par l'activité.

Ces méthodes risquent d'être mal acceptées par les acteurs des organisations, car elles peuvent être perçues comme inquisitrices.

Pour mener à bien une analyse approfondie, l'observation est nécessaire mais non suffisante. Un entretien avec chacun des acteurs permettra de cerner avec plus précisément les postes, les tâches et les relations.

L'entretien:

L'entretien permet non seulement d'approfondir l'analyse des tâches, mais aussi de faire participer et donc d'impliquer les acteurs dans cette analyse.

La réussite des entretiens implique le respect de quelques règles:
  • Instaurer un climat de confiance en présentant les objectifs de l'analyse et en rassurant les salariés si besoin. La présence du manager n'est pas souhaitable, car elle peut provoquer des réticences;
  • Pratiquer les techniques d'écoute active.

Quelle que soit la méthode employée, il est indispensable de réajuster cette analyse régulièrement pour pouvoir s'adapter aux évolutions constantes des organisations et de leur environnement. Les tâches étant analysées, il reste à les répartir entre les acteurs.

Répartir les tâches

La répartition des tâches au sein des organisations est un sujet de tension entre les acteurs. Si des outils simples existent, les critères de répartition sont parfois malaisés à identifier.

Un outil: le tableau de répartition des tâches

Le tableau de répartition des tâches (TRT) est issu de l'analyse préalable. Il fait la synthèse d'un même projet pour plusieurs collaborateurs travaillant ensemble. Une durée de réalisation est affectée à chaque tâche.

Dans le cadre d'une analyse des tâches en vue d'une réorganisation, deux TRT sont généralement réalisés:
  • Le premier consigne l'existant, et son analyse fait ressortir les dysfonctionnements: les surcharges ou sous-charges de travail, les tâches pirates (tâches qui devraient être assurées par d'autres personnes), les doublons ou les tâches inutiles, les durées disproportionnées eu égard à l'importance de chaque tâche;
  • Le second propose une meilleure répartition des tâches pour le futur. C'est à ce moment que se pose la question des critères de répartition entre collègues.

Les critères de répartition des tâches entre les acteurs

C'est le manager qui répartit les tâches au sein de son équipe ou de son service. Ce travail d'organisation doit être revu régulièrement pour s'adapter aux évolutions de l'environnement de l'organisation et optimiser les compétences des salariés. Pour cela, le responsable prend appui sur plusieurs critères:

  • La qualification (diplômes);
  • Les compétences (savoir-faire);
  • Le temps de travail;
  • Les aspirations de chacun (tant sur le plan professionnel que sur le plan personnel);
  • La culture et les habitudes de l'organisation.

La répartition du travail entre membres d'une équipe doit prendre en compte un maximum de critères pour emporter l'adhésion de chacun et être efficace.

Ainsi, une répartition fondée sur le temps de travail et sur les qualifications et qui ne tiendrait pas compte des aspirations risque de provoquer des tensions entre le responsable et son équipe; les acteurs risquent de se sentir frustrés et le travail sera accompli sans réelle motivation. De même, une répartition du travail qui ne tiendrait pas compte des habitudes peut rester sans effet; un travail de communication sera nécessaire pour expliquer les changements et faire adhérer aux nouvelles habitudes de travail.

Plus globalement, l'acceptation d'une nouvelle organisation du travail, et donc la coopération qui en résultera, est conditionnée à l'implication des acteurs. C'est pourquoi les salariés pourront être consultés, voire associés aux étapes de la démarche: chacun participera à la définition des postes, à l'analyse des fonctions et à la répartition des tâches. Cette collaboration favorisera la compréhension des objectifs et des enjeux. L'adhésion sera d'autant plus forte que chacun aura eu l'occasion de négocier, par exemple en accordant des concessions ou en refusant des propositions. Au final, les tensions et les résistances au changement seront considérablement réduites.

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