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Chapitre 20: À quelles conditions le travail en équipe devient-il coopératif?

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PLAN: À quelles conditions le travail en équipe devient-il coopératif?

Les groupes de projet

  • La notion de projet.
  • Les relations au sein de l'équipe de projet.

Les réunions

  • Les différents types de réunions.
  • L'organisation des réunions: un préalable à la coopération.
  • L'animation des réunions.

Les techniques de créativité

  • Les principes généraux de la créativité.
  • La carte mentale.
  • Le remue-méninges.

Enseignement et formation pédagogiques

SYNTHESE: À quelles conditions le travail en équipe devient-il coopératif?

Dans les organisations, les personnes sont regroupées pour travailler ensemble. Mais cela ne signifie pas qu'elles coopèrent. C'est pour cette raison que les organisations prévoient des modalités de travail qui encouragent la coopération, comme les groupes de projet ou les réunions, instances propices à la créativité.

Les groupes de projet

Un groupe de projet est un ensemble de personnes réunies pour répondre à un besoin précis, un projet. Les membres d'un groupe de projet sont choisis pour leurs compétences particulières.

Une entreprise veut déménager son siège social aux Champs-Élysées à Paris, car l'adresse est plus prestigieuse. Le nouveau bâtiment est plus petit. Un groupe est désigné pour organiser le déménagement et proposer des solutions afin de répondre au problème de manque de place.

La notion de projet

Les caractéristiques d'un projet:
Plusieurs points caractérisent le projet:
  • Il concerne un produit unique (bien ou service). Cela signifie que le projet possède des caractères distinctifs et non industrialisables. Développer un nouveau modèle de voiture est un projet. Produire cette nouvelle automobile n'est pas un projet mais une activité permanente s'inscrivant dans les processus habituels de l'entreprise.
  • Il est temporaire. Le groupe est réuni pour une durée déterminée, qui peut être plus ou moins longue. Il a un début et une fin explicites; Un groupe de projet est réuni pour le déploiement du nouveau système informatique. Une fois l'implantation faite et la migration des données terminée, le groupe est dissous.

Il est essentiel de bien évaluer la durée des projets, car ils mobilisent des besoins en ressources humaines ou matérielles qui génèrent des coûts ou des manques à gagner.

Un membre du groupe réuni pour le déploiement du système informatique est issu du service de maintenance informatique. Il ne peut donc plus mener à bien ses tâches quotidiennes. Soit le travail est réparti entre les autres membres de son service qui travailleront en heures supplémentaires, soit l'organisation embauche un intérimaire pour le remplacer à la maintenance le temps du projet.

La composition de l'équipe de projet:

L'équipe de projet présente des caractéristiques particulières qui ont une influence sur la coopération. Le chef de projet, qui est le pivot de cette équipe, doit les intégrer pour constituer le groupe, le faire vivre et mener à bien le projet.

Les membres d'une équipe de projet peuvent hésiter à s'investir en raison du caractère temporaire de l'objectif. Cette dimension éphémère nécessite une capacité d'adaptation de la part des membres, car ils doivent apprendre à travailler ensemble rapidement.

Les membres de l'équipe de projet sont issus de services et de métiers différents. Ils n'ont donc pas la même culture, ni les mêmes méthodes de travail ni les mêmes problématiques.

Une équipe est chargée de développer un nouveau produit; elle est composée de commerciaux qui ont pour échéance le prochain salon, d'ingénieurs du bureau d'étude qui réalisent des essais pour améliorer les performances techniques du produit, et de personnes issues de la production qui raisonnent en termes de cycle de production. Si les ingénieurs multiplient les essais, ils seront pressés par les commerciaux qui voient le salon arriver et par les personnes de la production qui doivent disposer du temps nécessaire pour fabriquer les prototypes à présenter sur le salon.

Il n'y a pas de lien hiérarchique entre les membres de l'équipe; tous sont experts. Il existe donc un risque de voir l'équipe se transformer en une somme d'individualités et non en équipe cohésive.

Dans l'exemple précédent, les ingénieurs, les commerciaux et les acteurs de la production peuvent être à l'écoute les uns des autres et faire des concessions mutuelles, ou bien entrer dans un conflit qui risquera de bloquer le projet.

Les relations au sein de l'équipe de projet

Les relations entre les membres sont différentes selon les phases du projet. Le chef de projet adapte son management en fonction de chacune d'elles.

La construction d'un esprit d'équipe:

Lors de la prise de contact, les acteurs découvrent le projet et les personnes avec lesquelles ils vont faire équipe. Dans un objectif de performance, le chef de projet doit tout faire pour construire le plus rapidement possible un esprit d'équipe. Cela se déroule en quatre phases:

  • La découverte: c'est le moment où les membres se découvrent. Le chef de projet a une démarche intégratrice en mettant en valeur les compétences de chacun; à la fin de cette phase, chaque membre est légitimé par le groupe; Lors de la première prise de contact, le chef de projet demande à chacun de se présenter en exposant au groupe ses qualifications, ses compétences et ses expériences.
  • Les frictions: c'est le moment où les membres se testent et se confrontent. L'individualité de chacun prédomine. Le chef de projet gère les conflits; Deux experts rivalisent de termes techniques pour prouver leur supériorité sans se préoccuper du reste du groupe.
  • La production: le chef de projet a régulé les tensions grâce au dialogue. De ce fait, il a assis son autorité. Le groupe commence à adopter des règles de fonctionnement communes. Les rôles sont distribués. L'équipe œuvre dans un but commun. Le projet peut se concrétiser; Les membres du groupe conviennent des moyens de communication qu'ils utiliseront et de la périodicité des réunions.
  • L'essoufflement: l'équipe perd de son enthousiasme initial. Chaque membre est préoccupé par le reste de ses activités et risque de négliger le projet. Le chef de projet devra tenir le groupe informé de l'état d'avancement du projet et remotiver les personnes si besoin.
La consolidation des relations:

Pendant toute la durée du projet, le chef de projet doit entretenir l'esprit d'équipe constitué dans la phase de prise de contact. Pour cela:

  • Il soigne la communication: il consigne les rôles de chacun dans les outils d'organisation, informe les membres sur l'état d'avancement du projet, diffuse les informations nécessaires à la poursuite du projet, alerte en cas de problème; Le déroulement du projet risque de dépasser le budget prévu. Le chef de projet met en garde les membres du groupe et les invite à modérer leurs dépenses.
  • Il motive les membres tout au long du projet: si le projet est de longue durée, l'enthousiasme du début risque de retomber. De plus, la phase de réalisation nécessite un investissement important en temps pour respecter les échéances. Le chef de projet doit encourager le dynamisme de tous en motivant chacun des membres. Le chef de projet pourra montrer que chaque membre du groupe peut développer de nouvelles compétences en échangeant avec ses collègues. De ce fait, chacun améliorera son employabilité.

Les réunions

La réunion est l'espace de coopération idéal. Cependant, toutes les réunions ne sont pas collaboratives: le rôle de l'animateur est ici primordial.

Les différents types de réunions

Les organisations prévoient différents types de réunions selon les objectifs poursuivis:

  • La transmission d'information: une organisation peut utiliser la réunion pour diffuser des informations, en collecter ou former. Dans ce cas, elle est peu collaborative; Une réunion dont l'objectif est de présenter la nouvelle charte informatique.
  • Négocier ou faire adhérer: la réunion pourra inclure des moments de collaboration mais ce n'est pas l'objectif principal; La négociation annuelle sur les salaires et sur le temps de travail entre les dirigeants de l'entreprise et les délégués syndicaux.
  • Mener un travail collaboratif dans le cadre d'une réunion de discussion, de résolution de problème ou de créativité. Un projet de construction d'un gymnase dans une commune.

L'organisation des réunions: un préalable à la coopération

Une mauvaise organisation peut nuire à la coopération. Quelques règles doivent donc être respectées pour offrir un cadre propice à la collaboration:

  • Etablir l'ordre du jour et le communiquer. Cela permet:
  • A chacun de préparer la réunion: sinon, les débats risquent d'être pauvres;
  • D'évaluer la durée probable de la réunion: une réunion trop longue risque de démotiver et une réunion trop courte risque de frustrer les participants;
  • De prévoir la liste des participants, qui sont choisis en fonction de leurs compétences et sans oublier les acteurs importants pour que la réunion garde son intérêt; Le responsable informatique n'a pas été informé de la réunion sur l'utilisation d'une nouvelle application informatique.
  • Convoquer les personnes en précisant le lieu, l'heure, la durée, l'objectif et l'ordre du jour de la réunion. Il s'agit de convoquer les personnes suffisamment à l'avance pour qu'elles puissent se rendre disponibles. Une convocation tardive risquera de provoquer des absences. Si cette mauvaise pratique est fréquente, les participants ne feront plus d'efforts; Un responsable a reçu une convocation pour une réunion importante, seulement deux jours avant la réunion. Il a prévu un rendez-vous ce jour-là, mais n'a plus le temps de le reporter.
  • Prévoir le matériel et s'assurer qu'il fonctionne: un problème matériel peut rendre une réunion totalement inopérante, a fortiori si elle se fait à distance. Un diaporama doit montrer la situation alarmiste des résultats commerciaux ce semestre. Les commerciaux sont réunis pour réfléchir à une solution. Si le vidéoprojecteur ne fonctionne pas, ils ne pourront pas voir les chiffres et ne pourront pas réfléchir à des solutions.

L'animation des réunions

Même si une réunion est bien organisée, encore faut-il que l'animateur suscite la coopération. Celui-ci devra utiliser des éléments de convivialité pour créer une ambiance détendue. Il prendra le temps d'accueillir chaque participant et de présenter les personnes inconnues des autres participants. Surtout, il ne doit pas perdre de vue son objectif de collaboration.

Se centrer sur l'objet de la réunion:

Les organisations cherchent à provoquer la coopération mais pas sur n'importe quel sujet. Pour cette raison, l'animateur rappelle l'ordre du jour dès l'ouverture. Il expose les faits pour que chacun comprenne les enjeux de cette réunion.

Ensuite, il propose les règles de fonctionnement. Il pourra suggérer une méthode de travail pour examiner les questions. Ce point est négocié avec l'assemblée pour emporter l'adhésion de tous.

L'animateur attribue une durée de débat à chaque point de l'ordre du jour ou organise la prise de parole en tour de table.

Il fait cesser avec tact toute digression et recentre sur la question à traiter. Dans le cas contraire, la réunion risque de durer plus longtemps que prévu ou de ne pas traiter tous les points. Certains participants quitteront la réunion avec un sentiment de frustration, car ils n'auront pas eu l'occasion ou le temps de s'exprimer. Ils la jugeront inefficace et leur motivation risque de s'émousser lors des réunions suivantes.

L'animateur régule les tensions en recentrant sur l'ordre du jour. Le dialogue doit être ouvert tout en veillant au respect mutuel des participants.

L'animateur interdit toute attaque personnelle pendant les échanges.
Susciter la prise de parole:

Pour une coopération efficace, la parole doit être la plus libre possible. L'animateur s'efforce de susciter la prise de parole de tous:

  • Il empêche les participants de monopoliser la parole: un participant qui intervient trop longuement ou trop souvent provoque la lassitude et l'agacement. Cette règle s'applique aussi à l'animateur, qui doit savoir s'effacer en laissant la place aux débats et n'intervenir que de façon succincte;
  • Il invite les personnes plus discrètes à prendre la parole et valorise leur intervention: il s'agit de lever les inhibitions. La liste des participants ayant été réfléchie, chaque intervenant peut apporter des éléments importants. Si certains participants sont en retrait, l'animateur privilégie les questions dirigées à une personne précise plutôt que les questions générales.

Dans une réunion où il est question de trouver les meilleures solutions de mise en œuvre du projet de fusion entre le service communication et le service ressources humaines, l'animateur dira plutôt: Madame Dupont, pouvez-vous nous dire quelles seraient les conséquences sur votre travail d'une fusion éventuelle des deux services?, et non Que pensez-vous du projet de fusion de vos deux services?, qui serait plutôt une question lancée à l'assemblée.

Synthétiser:

La synthèse intervient en cours de débat pour aider les participants dans leur collaboration, et lors de la clôture, pour continuer la coopération après la réunion.

En cours de réunion, l'animateur pratique l'écoute active. Il reformule régulièrement les interventions pour:

  • S'assurer que tous les participants ont bien compris; Monsieur Tetra veut dire que cette réorganisation génère une dépense plus importante que prévue.
  • Eclaircir une intervention qui paraît confuse; Si j'ai bien compris, vous avez intégré les charges fixes et les charges variables dans votre calcul?
  • Faire apparaître l'implicite ou le non verbal. Monsieur Durand, votre mouvement de tête semble indiquer que vous doutez des chiffres que Monsieur Tetra vient de nous présenter..

Un rapporteur peut être nommé en début de réunion pour prendre des notes. La synthèse des interventions est donc écrite et visible pour l'ensemble des participants.

À la clôture de la réunion, l'animateur:
  • Dresse la synthèse de ce qui a été dit et décidé,
  • Remercie et félicite les participants pour leur collaboration,
  • Répartit les tâches et fixe un planning d'exécution. La réunion est donc suivie d'actions.

Les techniques de créativité

Le groupe de projet et la réunion sont des espaces privilégiés pour développer la créativité afin de trouver des idées innovantes et performantes. Les organisations ne comptent pas uniquement sur le génie individuel de leurs membres pour trouver des idées: elles utilisent des techniques de créativité qui se pratiquent en groupe. Ces techniques suivent des règles qui permettent un travail coopératif. De plus, le travail de groupe provoque une émulation créatrice.

Toutes les techniques de créativité obéissent à des principes généraux. Deux techniques sont couramment utilisées: le remue-méninge et la carte mentale.

Les principes généraux de la créativité

Les organisations peuvent avoir recours à plusieurs techniques de créativité. Mais elles se fondent toutes sur deux grands principes:

  • Ne pas juger: on ne juge pas les idées des autres: aucune critique, aucun signe non verbal désobligeant ne doit être toléré pendant la recherche d'idées. On n'acquiesce pas non plus. Les membres du groupe doivent rester neutres face aux idées énoncées; Monsieur Dupont lève les yeux au ciel en soupirant lorsque Madame Durand expose son idée. L'animateur lui rappellera ici la règle de neutralité.
  • On ne s'autocensure pas: les acteurs doivent oser exprimer toutes les idées qui leur viennent à l'esprit sans avoir peur de se tromper ou d'encourir le jugement des autres. Toutes les idées peuvent apporter quelque chose: Je ne vais pas le dire, ils vont rigoler.
  • Associer: chaque idée énoncée, peut être associée à une autre. On procède par ricochet; ces associations se font de toutes les manières possibles: proximité de sens, détour, contraire, sonorité d'un mot, image évoquée. L'idée de Madame Durand me fait penser que.

Le remue-méninges

L'objectif du remue-méninges est de rechercher des solutions ou des idées applicables. Cette technique vise à obtenir un grand nombre d'idées. On ne cherche pas la qualité mais la quantité. Cette technique se fonde sur l'hypothèse que dans le flot d'idées exprimées, il y en aura quelques-unes à retenir.

Le remue-méninges se fait en petit groupe (une dizaine de personnes) comprenant un rapporteur et un animateur:

  • L'animateur présente le problème à traiter et rappelle les règles;
  • Les membres énoncent des idées, des bribes d'idées, des mots de manière rapide et prolifique (en grande quantité). La rapidité permet de déjouer l'autocensure. Chacun dit ce qui lui vient à l'esprit, même mal formulé. Chacun peut rebondir sur l'idée d'un autre, personne n'est propriétaire de ses idées;
  • Le rapporteur note (sur un tableau ou un document numérique vidéo-projeté) tout ce qui est dit sans aucun tri. Les membres du groupe peuvent ainsi visualiser l'ensemble des idées exprimées;
  • L'animateur recadre en cas de jugement, relance les débats et favorise la participation de tous;
  • A l'issue de la séance, le groupe sélectionne les idées qui seront retenues pour résoudre le problème exposé en début de séance.

La carte mentale

L'objectif de cette technique est de retranscrire les idées comme elles apparaissent dans les cerveaux, c'est-à-dire de manière associative. Elle facilite l'émergence de nouvelles idées par association.

Une carte mentale est un schéma. Elle se dessine sous une forme arborescente. Elle est composée de mots ou d'images qui sont reliés par des branches. L'animateur présente le sujet en début de séance et rappelle les règles.

Un rapporteur dessine la carte en fonction de ce qui est dit. Il peut utiliser un tableau ou un ordinateur équipé d'un logiciel spécialisé et d'un vidéoprojecteur.

Extrait d'une carte mentale réalisée lors de la première réunion du groupe de projet sur la création d'une réserve marine:

La carte mentale n'est pas un outil de recherche de solutions mais vise plutôt à cerner tous les aspects d'un problème ou d'un sujet. Elle fait apparaître les différentes représentations que les participants se font du sujet.

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