Chapitre 10: Le diagnostic des ressources et des compétences,

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PLAN: Le diagnostic des ressources et des compétences.

Le diagnostic des ressources:

  • La prise en compte de la chaîne de création de valeur.
  • Le diagnostic interne du potentiel de l'entreprise.

Le diagnostic des compétences:

  • L'identification des compétences.
  • Le repérage des compétences fondamentales.

Enseignement et formation pédagogiques

SYNTHESE: Le diagnostic des ressources et des compétences.

Le diagnostic stratégique interne, d'une part, analyse le fonctionnement interne de l'entreprise en utilisant la chaîne de création de valeur décrite par Michael Porter et, d'autre part, évalue le potentiel de l'entreprise, c'est-à-dire ses ressources matérielles, humaines, financières et immatérielles.

L'organisation doit procéder à un diagnostic interne qui va lui permettre d'identifier ses forces et ses faiblesses en termes de ressources, mais aussi de compétences. Ce diagnostic permet de déterminer sa capacité à faire face aux défis environnementaux tout en garantissant l'efficience et la pérennité de l'entreprise.

Le diagnostic des ressources:

La prise en compte de la chaîne de création de valeur.

L'analyse de la chaîne de création de valeur permet d'étudier le fonctionnement interne de l'entreprise. Les activités, source d'un avantage concurrentiel, seront ainsi identifiées, tout comme la qualité de cet avantage.

La chaîne de la création de valeur:

La chaîne de valeur décompose l'organisation de l'entreprise en éléments qui expliquent les coûts et contribuent à la valeur finale du bien ou du service qu'elle propose.

Elle décompose également l'entreprise en deux types d'activités: les activités principales, créatrices de valeur, et les activités de support, qui donnent aux premières les moyens de fonctionner. Les activités principales (ou fonctions opérationnelles) comprennent principalement la logistique (interne et externe), la production, la commercialisation (marketing et vente) et les services qui permettent un accroissement de la valeur de l'offre (SAV, installation, financement.).

Les activités de soutien (ou fonctions support) regroupent l'approvisionnement, la recherche et développement, la gestion des ressources humaines (recrutement, formation, rémunération, plan de carrière.) et l'infrastructure (comptabilité, gestion, système d'information).

Chaque activité peut être à l'origine d'un avantage concurrentiel en termes de coût ou de différenciation.

Le diagnostic de la chaîne de valeur:

Le diagnostic stratégique doit s'intéresser au fonctionnement interne de l'entreprise. Les différentes activités de l'entreprise sont des sources possibles d'avantages concurrentiels.

Le diagnostic des différentes activités de l'entreprise permet de mettre en évidence les domaines dans lesquels celle-ci a des avantages concurrentiels qu'elle peut valoriser et même développer de façon à résister à la pression concurrentielle.

L'analyse de la chaîne de valeur pourra mettre en évidence le fait que certaines activités ne créent pas de la valeur ou même en détruisent. Une logistique défaillante générera une perte de chiffre d'affaires et une mauvaise image de l'entreprise.

L'entreprise devra alors envisager l'externalisation de certaines activités, qu'il s'agisse d'activités principales ou de soutien.

La chaîne de valeur permet de déterminer la capacité d'une organisation à obtenir un avantage concurrentiel en proposant une offre spécifique. M. Porter montre que les différentes activités de l'entreprise sont interdépendantes le long de la chaîne de valeur. Dans un environnement instable, les gains de productivité s'obtiennent donc davantage sur la gestion des liens entre les différentes activités ou tâches que sur les tâches elles-mêmes.

La gestion des liens est réalisée grâce aux savoirs collectifs, et notamment aux capacités relationnelles. Une meilleure coordination des activités sera perçue et valorisée par le client. Elle est le résultat de la reconfiguration de la chaîne de valeur. Cette dernière nécessitera des investissements immatériels tels que la formation, le knowledge management ou encore le développement d'une culture d'entreprise. Ces investissements immatériels permettront et garantiront une meilleure coordination des hommes au sein de l'entreprise et donc des activités.

Le diagnostic interne du potentiel de l'entreprise.

La théorie des ressources et des compétences de E. Penrose:

Dans la théorie des ressources et compétences de E. Penrose, l'entreprise est analysée comme un ensemble de ressources tangibles (équipements, ressources financières et humaines dans leur dimension quantitative) et intangibles (réputation, image, savoirs, savoir-faire du personnel, savoir organisationnel et managérial, et ressources technologiques) qui, conjuguées à des compétences, visent à l'accroissement des profits à long terme.

Le contexte actuel d'internationalisation et de concurrence accrue contraint l'entreprise à se tourner de plus en plus vers des investissements immatériels. Ceux-ci peuvent toucher les efforts en recherche et développement, la maîtrise des technologies nouvelles, les structures organisationnelles et commerciales, la communication, l'image de marque. Ces moyens peuvent permettre à l'organisation de préparer une stratégie d'avenir compétitive.

La théorie des ressources précise que la stratégie de l'entreprise provient d'un ajustement entre les ressources et compétences internes et l'environnement, dans le but d'obtenir un avantage concurrentiel.

L'intérêt de cette théorie est d'inverser le rapport à l'environnement de l'entreprise et de proposer une nouvelle approche de la stratégie. L'entreprise doit exploiter ses compétences afin de façonner un contexte concurrentiel qui lui soit favorable. Elle crée son environnement plus qu'elle ne le subit. Le diagnostic interne des ressources et compétences est donc indispensable.

La diversité des ressources.

En fonction de leurs potentiels technologique, humain, financier et organisationnel, toutes les entreprises ne disposent pas des mêmes moyens pour s'adapter à leur environnement et assurer leur position concurrentielle.

  • Les ressources humaines: Elles représentent la principale ressource d'une organisation. Ce sont donc essentiellement les qualités d'un personnel performant et motivé qui font la différence entre les organisations compétitives et les autres.
  • Les ressources financières: Le succès de la stratégie passe par la mobilisation des ressources financières. Pour mener à bien leur stratégie, les entreprises peuvent compter sur des ressources financières d'origine interne (autofinancement, cession d'actifs) ou d'origine externe (augmentation de capital, emprunt).
  • • Les ressources matérielles: Dès sa création, l'organisation va mener une politique d'investissement qui conditionne sa survie et sa croissance. Ces investissements peuvent porter sur des biens matériels comme les locaux, le matériel et l'outillage, qui sont être des moyens indispensables à mettre en œuvre pour la réussite du processus stratégique.

Le diagnostic des compétences:

L'identification des compétences.

Depuis le milieu des années 1980, la notion de compétence s'est imposée face à celle de qualification. Le mot qualification renvoie souvent uniquement au modèle du poste de travail. Les qualités humaines ne sont alors définies que comme celles requises pour réaliser ces tâches prescrites à chaque type de poste de travail. Dans la logique compétence, l'homme prend une nouvelle place au cœur du diagnostic stratégique.

Les compétences individuelle et collective:

La compétence d'un individu est sa capacité à comprendre et interpréter différents problèmes professionnels pour pouvoir les résoudre dans un contexte particulier. Une compétence est, par conséquent, une connaissance en action. Elle dépend donc de l'individu et du contexte de l'action. La compétence individuelle est la combinaison du savoir-agir (savoir, savoir-faire et savoir-être), du pouvoir-agir (lié au type de management) et du vouloir-agir (motivation de l'individu).

Par ailleurs, les individus sont toujours membres d'une équipe ou d'un groupe. Ils possèdent donc non seulement des compétences professionnelles, mais aussi des compétences relationnelles, comme la capacité d'écoute. La capacité des salariés à communiquer est considérée comme un élément important de leurs compétences. Cette qualité facilite la coordination des activités entre les différents services.

Au-delà des compétences individuelles, il faut aussi considérer la compétence de l'organisation, ou compétence collective, c'est-à-dire la façon dont l'organisation utilise l'ensemble des savoirs et savoir-faire collectifs. Les compétences collectives sont liées à la qualité de circulation de l'information, de la coopération et de la communication, du partage des connaissances et du savoir-faire entre les membres de l'équipe. Elles se forgent dans l'expérience. La compétence collective est ainsi une compétence qui se construit dans le temps et nécessite un engagement important du management.

Le développement de compétences spécifiques et transversales:

L'entreprise a intérêt à procéder à l'inventaire de ses compétences spécifiques et transversales susceptibles de lui donner un avantage concurrentiel.

Les compétences spécifiques sont étroitement liées aux métiers de l'entreprise. La spécificité peut être liée à la maîtrise d'une technologie particulière, au savoir-faire développé par l'entreprise ou encore à sa capacité d'innovation. Ces compétences spécifiques sont dépendantes de compétences managériales qui assureront l'animation et la mobilisation du personnel ainsi que la mise en place d'une stratégie pertinente.

L'entreprise doit aussi veiller au développement de compétences transversales qui lui permettront de maîtriser ses processus internes (circulation de l'information dans l'entreprise, mise en place d'une norme qualité) mais aussi l'ensemble des processus externes qui la lient avec ses partenaires tant en amont qu'en aval.

Le repérage des compétences fondamentales.

La notion de compétence fondamentale:

G. Hamel et C.-K. Prahalad (1990) identifient les compétences fondamentales de l'organisation (core competencies) comme les aptitudes essentielles, techniques et organisationnelles que les entreprises devraient développer pour acquérir un avantage compétitif. Il apparaît notamment que les compétences collectives peuvent se développer au-delà de la simple addition des compétences individuelles.

L'entreprise cherche à détenir ces compétences clés (technologie, savoir-faire, communication) qui lui permettront de détenir un facteur clé de succès, élément de la survie et de la réussite de l'entreprise.

Lors du diagnostic, il est indispensable de vérifier si les compétences actuelles sont adaptées aux besoins du marché afin de prévoir les investissements nécessaires. L'entreprise doit veiller à posséder les compétences individuelles qui lui permettront de maintenir et de développer ses compétences collectives.

L'entreprise doit notamment mettre en place une politique de recrutement, de formation et de gestion efficace des carrières, indispensable pour acquérir puis maintenir le bon niveau des compétences individuelles du personnel. L'entreprise construit ainsi dans le temps une compétence collective qui sera reconnue tant en interne qu'en externe: qualité de circulation de l'information, de la coopération et de la communication, du partage des connaissances et du savoir-faire entre les membres de l'équipe.

L'acquisition et le développement d'une compétence collective doivent permettre de développer une compétence fondamentale, source de l'avantage concurrentiel.

L'identification d'une compétence fondamentale:

Les compétences fondamentales sont issues d'un apprentissage organisationnel. Elles permettent d'acquérir un avantage concurrentiel.

Prahalad et Hamel identifient les compétences fondamentales suivant trois critères:
  • elles donnent accès à une grande variété de marchés;
  • elles contribuent de façon significative à la valeur des produits offerts sur le marché;
  • elles sont difficiles à imiter ou à acquérir par les concurrents.

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