Chapitre 4: Le changement structurel,

Penses à ton orientation.

Notre aide pour la lettre de motivation.

PLAN: Le changement structurel.

Les enjeux liés au changement:

  • Stratégie et changement structurel.
  • Les déterminants du changement structurel.

Le processus de changement structurel:

  • Les cycles du changement structurel.
  • La conduite du changement.

Les résistances au changement:

  • La résistance des acteurs.
  • Surmonter les résistances au changement.

Enseignement et formation pédagogiques

SYNTHESE: Le changement structurel

Les enjeux liés au changement:

Le changement est une notion vaste. L'arrivée d'un nouvel employé, l'obtention d'un nouveau marché, le rachat d'une entreprise, la démission d'une équipe dirigeante sont autant de changements qui ont un impact sur la structure de l'entreprise.

Tous ces changements n'ont cependant pas le même effet. Certains peuvent être bien reçus et ouvrir de nouvelles voies de succès, d'autres constituent des échecs en raison des résistances qu'ils engendrent.

Qu'ils soient voulus ou subis, les changements sont à l'origine de nouvelles dynamiques dans la mesure où ils obligent les acteurs à modifier leur comportement pour trouver un nouvel équilibre.

Stratégie et changement structurel.

Le changement structurel peut se définir comme un processus par lequel la structure d'une organisation – dans sa globalité ou dans quelques caractères – se trouve modifiée afin d'atteindre un état de fonctionnement et de performances meilleur. Il découle en général d'un changement stratégique préalable.

Le changement structurel va avoir un impact sur l'organigramme, en modifiant les rapports d'autorité et de pouvoir. Mais il agit plus profondément en modifiant les rapports entre les acteurs de l'entreprise, les mécanismes de coordination et les modalités de contrôle (décentralisation/centralisation).

La première distinction porte sur le rythme de changement:
  • Le changement rapide résulte soit d'une opération de croissance externe (exemple: le rachat d'Instagram par Facebook), soit d'une crise (exemple: Lejaby dans le document 3, ou FRAM dans le document 5). Les structures doivent se transformer au prix de réductions de niveaux hiérarchiques, de fermetures de sites et de suppressions d'emplois;
  • Le changement progressif (ou incrémental) se fait avec l'appui des ressources existantes et de leur potentiel. Il s'opère dans des entreprises évoluant en environnement stable et pour lesquelles les turbulences sont rares. Ce changement se fait généralement avec l'adhésion des salariés. L'exemple de la DCNS (documents 11 et 12) illustre le changement incrémental.
Le deuxième critère est l'importance du changement:
  • Le changement mineur porte sur une partie de structure. Il constitue plutôt des adaptations que de véritables ruptures (exemple: Seb a décidé de filialiser ses implantations à l'étranger);
  • Le changement majeur concerne la globalité de la stratégie et de la structure de l'entreprise (exemple dans le document 9: Air France KLM qui doit mettre en place une branche low-cost pour faire face à la concurrence).
Le croisement des deux critères élabore la matrice des changements structurels:

Évolution

Importance du changement (+), Rythme de changement (-), exemple (Air France KLM)

Révolution.

Importance du changement (+), Rythme de changement (+), exemple (Lejaby ou FRAM)

Adaptation.

Importance du changement (-), Rythme de changement (-)

Correction.

Importance du changement (-), Rythme de changement (+), exemple (Seb)

Les déterminants du changement structurel.

Sans reprendre de façon exhaustive l'ensemble des facteurs externes, on peut identifier quelques changements à partir d'exemples:

Facteur démographique:

Changement externe: Vieillissement de la population.
Changement stratégique: Toyota renforce sa spécialisation en développant des véhicules adaptés aux seniors.
Changement structurel: Le nombre de salariés augmente dans le centre de R & D. Les structures de production en Europe sont renforcées.

Facteur Économique:

Changement externe: Crise financière.
Changement stratégique: Chrysler et General Motors se rapprochent.
Changement structurel: Le nombre de salariés est réduit, des usines sont fermées.

Changement externe: Fluctuation du cours de l'aluminium.
Changement stratégique: Le groupe Arcelor adopte une stratégie d'intégration verticale.
Changement structurel: Les entreprises d'extraction absorbées sont intégrées, renforçant la structure fonctionnelle.

Facteur Technologique:

Changement externe: Développement du B to C.
Changement stratégique: La grande distribution met en place des sites Internet dédiés à la vente en ligne.
Changement structurel: Des divisions dédiées à la vente en ligne sont ouvertes et des plates-formes d'approvisionnement sont créées.

Facteur Juridique:

Changement externe: Réforme de la loi réglementant les ouvertures de grandes surfaces.
Changement stratégique: Carrefour adopte une stratégie d'intégration horizontale et une stratégie d'internationalisation.
Changement structurel: Les magasins Champion sont intégrés dans la structure et deviennent des Carrefour Market. Le rythme d'ouverture de nouveaux magasins à l'international est augmenté.

Facteur Concurrentiel:

Changement externe: Ouverture à la concurrence de la distribution du courrier.
Changement stratégique: La Poste doit diversifier ses activités.
Changement structurel: Les métiers traditionnels sont redéfinis.

Ces changements ont un impact direct sur le chiffre d'affaires et les effectifs des entreprises.

Ils font également réagir les concurrents qui vont, à leur tour, faire évoluer leurs structures.

Le rôle des dirigeants est de les faire accepter comme le fruit d'un processus normal d'évolution de la vie de l'entreprise.

On peut également identifier trois facteurs principaux de changements internes:
  • Les réorientations stratégiques, qui entraînent, lors de leur mise en œuvre, des changements d'habitude pour les salariés et la mise en place de nouvelles techniques de production (exemple: l'arrivée de Toyota à Valenciennes a obligé les salariés français – ouvriers et cadres – à adopter des techniques de production et des modes de management des ressources humaines japonaises);
  • Les performances de l'entreprise dans un contexte difficile, qui l'obligent à réduire ses effectifs ou à modifier l'organisation du travail pour intégrer la mauvaise conjoncture;
  • L'introduction de nouvelles technologies, qui entraîne une réorganisation des postes de travail, la mise en formation de salariés pour les intégrer aux nouvelles structures.

Le processus de changement structurel:

Les cycles du changement structurel.

Les étapes du changement ont été mises en évidence par Larry E. Greiner (1972). Au cours de sa croissance, une entreprise passe par des phases successives qui se traduisent par un des changements de style de management, de coordination et de division du travail. Chaque phase se termine par une crise qui permet la transition vers la phase suivante. Les changements de phase s'accompagnent généralement d'un changement d'équipe de direction.

Rôle du dirigeant:

Entrepreneuriat: Centré sur la production et la vente.
Collectivité: Recherche d'efficacité des opérations.
Délégation: Stratégie d'expansion des marchés.
Formalisation: Consolidation de la structure.
Collaboration: Recherche d'un management flexible et réduit.

Mode de coordination:

Entrepreneuriat: Ajustement mutuel.
Collectivité: Supervision directe – Standardisation des procédés.
Délégation: Standardisation des résultats.
Formalisation: Contrôle des unités décentralisées.
Collaboration: Contrôles facilités des unités par la mise en place d'un système d'information.

Type de structure:

Entrepreneuriat: Simple.
Collectivité: Fonctionnelle.
Délégation: Divisionnelle.
Formalisation: Renforcement des services fonctionnels (staff) et contrôle des divisions (line).
Collaboration: Transversale ou par projet.

Organisation du travail:

Entrepreneuriat: Inexistante.
Collectivité: Centralisation.
Délégation: Décentralisation des responsabilités.
Formalisation: Contrôle des unités décentralisées.
Collaboration: Motivation des équipes pour qu'elles collaborent entre elles.

Qualification de la crise:

Entrepreneuriat: Crise de leadership.
Collectivité: Crise d'autonomie.
Délégation: Crise de contrôle.
Formalisation: Crise de paperasserie.
Collaboration: Crise du renouveau.

Source de la crise:

Entrepreneuriat: Manque de méthodes et de procédures.
Collectivité: Excès de contrôle et de procédures.
Délégation: Excès d'autonomie qui nécessite une reprise en main.
Formalisation: Formalisme bureaucratique qui engendre des rigidités.
Collaboration: Saturation psychologique des cadres - Pression engendrant du stress.

Taille de la structure:

Entrepreneuriat: Petite +.
Collectivité: ++.
Délégation: +++.
Formalisation: ++++.
Collaboration: Grande +++++.

Âge de la structure:

Entrepreneuriat: Naissante +.
Collectivité: ++.
Délégation: +++.
Formalisation: ++++.
Collaboration: Maturité +++++.

Greiner a mis en évidence une sixième étape qui suit la crise de renouveau et voit l'émergence d'entreprises en réseau qui ont externalisé leurs activités périphériques.

La conduite du changement.

Face au changement, un salarié peut passer par cinq états:

  • Le rejet: c'est le refus de voir son quotidien modifié car le changement perturbe trop la situation acquise;
  • La résistance: le salarié admet le changement, mais il essaie de l'aménager pour qu'il perturbe le moins possible ses habitudes;
  • La décompensation: le salarié comprend que le changement est inéluctable, mais cela le déprime;
  • La résignation: le salarié accepte le changement avec nostalgie. C'est le syndrome du c'était mieux avant;
  • L'intégration: le salarié a intégré complètement le changement et il en voit les côtés positifs.

La conduite du changement nécessite de prendre en compte ces états. Le travail doit être soigneusement réalisé pour que le changement soit accepté et réussi. John Kotter décrit les huit phases de la mise en œuvre du changement:

  • Créer un sentiment d'urgence pour alerter les acteurs de la nécessité de changer;
  • Constituer une équipe qui va conduire le changement;
  • Construire une vision et une stratégie collectivement, mais aussi des stratégies alternatives en cas d'échec;
  • Informer et expliquer le changement en offrant la possibilité aux acteurs de s'exprimer;
  • Aider les acteurs à accepter le changement et à affronter les difficultés en modifiant le système d'évaluation;
  • Valoriser les premières réussites, ce qui donne l'énergie de poursuivre et évite l'enlisement;
  • Consolider les gains et tenir la distance;
  • Enraciner le changement dans la culture d'entreprise, condition indispensable d'un changement réussi.

Les résistances au changement:

La résistance des acteurs.

L'introduction du changement produit chez les personnes qu'il implique une résistance qui peut devenir un frein si le changement n'est pas accepté.

Michel Crozier, sociologue français, a montré que cette résistance au changement était normale. Le changement est considéré, le plus souvent, comme une aspiration positive. Ne pas l'accepter revient à être considéré comme passéiste. Or, Crozier montre que le changement, en modifiant la situation des acteurs, engendre de l'inquiétude (la peur de perdre les acquis) et modifie les stratégies individuelles car ces stratégies sont élaborées à partir des contraintes perçues par chaque acteur et des enjeux de pouvoir.

Michel Crozier et Erhard Friedberg, L'acteur et le système, Le Seuil, 1977.

Surmonter les résistances au changement.

Le rôle du dirigeant:

La première source de résistance est la représentation que les dirigeants ont du changement. Quand un dirigeant est ouvert sur l'environnement, il va s'efforcer de faciliter les phases de transition pour accompagner le changement.

Inversement, un dirigeant conservateur va entretenir l'anxiété de ses subordonnés et peut contribuer à l'échec d'un changement stratégique.

Le rôle de la culture d'entreprise:

La culture d'entreprise peut également devenir un facteur de résistance.

Une culture ouverte à l'innovation va facilement intégrer les changements organisationnels.

Une culture plus traditionnelle peut constituer un frein au changement.

Les regroupements d'entreprise posent aussi le problème de la fusion des cultures d'entreprise. Les nouvelles structures mises en place doivent permettre à chacun de trouver sa place. Les dirigeants doivent travailler à l'émergence de valeurs communes aux deux entreprises.

Enseignement et formation pédagogiques