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Chapitre 11: Le management des connaissances,

Penses à ton orientation

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PLAN: Le management des connaissances

Définitions et pratiques du management des connaissances

  • Définition du management des connaissances.
  • Les outils du management des connaissances.
  • Les étapes du transfert des connaissances.

Enjeux et limites du management des connaissances

  • Les enjeux du management des connaissances.
  • Les limites du management des connaissances.

Enseignement et formation pédagogiques

SYNTHESE: Le management des connaissances

Définitions et pratiques du management des connaissances

Définition du management des connaissances

Le management des connaissances et des compétences (en anglais, knowledge management, KM) est un ensemble de processus qui vise à exploiter les compétences organisationnelles et humaines en créant une culture de l'apprentissage. Ce processus doit permettre à ses acteurs d'accumuler des connaissances et de les faire partager systématiquement pour faire progresser l'organisation.

L'objectif du KM est d'aboutir à une organisation apprenante (organisational learning), c'est-à-dire capable de transférer de la connaissance et de modifier son comportement pour intégrer ce nouveau savoir.

Les outils du management des connaissances

Internet apparaît comme l'outil indispensable au KM. Pourtant, l'abondance d'informations disponibles peut le rendre inefficace. D'où la création d'outils permettant d'améliorer l'échange et le partage d'informations.

Le Web 2.0 s'inscrit dans cette évolution des pratiques de partage. Désormais, Internet ne s'adresse plus seulement à des utilisateurs, mais à des acteurs qui vont générer des contenus et/ou enrichir les contenus existants. Cette pratique, qui existe largement sur Internet (Wikipédia en est un exemple), se répand à l'intérieur de l'entreprise avec le développement des messageries, des blogs, des espaces de travail collaboratifs, des réseaux sociaux.

On peut identifier trois niveaux de pratiques:
  • L'organisation rationalisée de l'information existante pour la rendre plus pertinente et plus performante; Exemple: constitution d'une base de données clients et prospects à partir de l'ensemble des fiches élaborées par les utilisateurs isolément.
  • L'organisation de la diffusion des connaissances à partir des bases de données enrichies et jusqu'alors dispersées, recueil et mise en commun de pratiques; Exemple: les logiciels help desk (bureau d'assistance) permettent aux utilisateurs de cet outil de disposer d'une assistance pour gérer des problèmes informatiques. Cette base s'enrichit des incidents qui lui sont soumis.
  • L'organisation du partage des connaissances qui s'appuie sur des outils de travail collaboratif, ce qui permet à des groupes distants d'échanger et de construire ensemble des connaissances. On aboutit alors à l'émergence de communautés de pratiques.

Les étapes du transfert des connaissances

On peut décomposer le transfert de connaissances en cinq étapes:
  • Repérer les connaissances internes ou externes. Cette étape permet d'élaborer une cartographie des connaissances.
  • Préserver les connaissances. Il s'agit de mémoriser les connaissances ou de mémoriser un savoir-faire tacite.
  • Valoriser les connaissances. Il faut mettre les connaissances au service du développement de l'entreprise.
  • Actualiser les connaissances. Le rôle de l'intelligence économique est central à ce stade pour mettre à jour les connaissances.
  • Mettre en place un apprentissage organisationnel (organisation apprenante) qui dépasse les résistances au changement et fait de l'apprentissage continu une véritable culture.

Ce processus a également été mis en évidence par Nonaka et Takeuchi à travers la matrice SECI:

Connaissances individuelles

Connaissance tacite.

Socialisation du savoir tacite (partage sur le lieu du travail, l'apprentissage).

Connaissances individuelles

Connaissance explicite.

Intériorisation du savoir explicite au savoir tacite à un niveau plus élevé (organisation apprenante).

Connaissances collectives

Connaissance tacite.

Externalisation du savoir tacite au savoir explicite (élaboration d'un manuel de procédures).

Connaissances collectives

Connaissance explicite.

Combinaison des savoirs explicites (gestion électronique documentaire, réseaux des connaissances).

Il est impossible de procéder à un inventaire exhaustif de l'ensemble des pratiques liées au management des connaissances.

Toutes ces pratiques reposent sur:
  • L'utilisation abondante et massive des technologies de l'information et de la communication.
  • La volonté des acteurs de collaborer et de partager leurs connaissances.
  • Un environnement et une culture d'entreprise favorables au partage des connaissances.

Enjeux et limites du management des connaissances

Les enjeux du management des connaissances

Pour assurer leur réussite stratégique, les entreprises ont besoin d'innover en permanence. Or, l'innovation n'est pas seulement liée à la technologie, mais surtout à la capacité de mobiliser les connaissances des individus constituant les ressources humaines de l'entreprise. Avec le papy-boom, le KM devient un outil de préservation du savoir des anciens. C'est son premier enjeu humain.

L'entreprise hermétique aux mutations de son environnement tend à disparaître au profit de l'entreprise étendue – ou virtuelle. Dans cette configuration, l'information est totalement décentralisée, dispersée sur des entités multiples (fonctions, métiers, projets) et sur des acteurs autonomes, et parfois géographiquement très distants. Le KM devient l'outil qui garantit la cohérence de l'entreprise en permettant à tous de disposer des ressources et des compétences indispensables à une prise de décision rapide et efficace. Pour être efficace, le management des connaissances doit s'appuyer sur un système d'information performant; c'est le deuxième enjeu organisationnel du KM.

La maîtrise des connaissances est également indispensable à l'entreprise qui veut conserver un avantage concurrentiel. Il existe de multiples connaissances banalisées, accessibles à tous, et donc inutiles ! L'entreprise, grâce au KM, va pouvoir piocher dans ce stock de connaissances et en dégager les savoirs uniques qui, en devenant source de différenciation, vont renforcer l'avantage concurrentiel. C'est le troisième enjeu concurrentiel du KM.

Le dernier enjeu est économique. Le KM va contribuer à générer de la valeur dans l'entreprise en réduisant les coûts (moins de reproduction d'erreurs, gain de temps).

Les limites du management des connaissances

Il existe un écart important entre les analyses théoriques sur le management des connaissances et les pratiques des entreprises, même si, aujourd'hui, la nécessité d'une exploitation efficace des connaissances n'est plus remise en cause et devient un moyen de la réussite stratégique.

Plusieurs phénomènes rendent difficile l'appropriation par les entreprises des outils du KM:
  • La compétence technique des décideurs et leur aptitude à renoncer au contrôle de l'information souvent associée au pouvoir.
  • L'abondance d'informations qui rend difficiles son traitement et son exploitation.
  • La décentralisation et la délocalisation qui rendent nécessaire mais difficile l'échange d'informations.

Le partage des connaissances oblige à accepter la pédagogie de l'erreur pour progresser. Or, ce type de pratiques est coûteux et chronophage, ce qui dissuade les acteurs de s'y engager.

La multitude des connaissances à maîtriser génère des communautés de pratiques dont les échanges sont riches, mais elle éloigne parfois de l'objectif initial qui est la création de valeur par l'entreprise, d'où la création des fonctions d'animateur et de régulateur parmi les membres de ces communautés.

Ces pratiques s'inscrivent dans une nouvelle relation entre employeurs et salariés, fondée sur la réciprocité des intérêts (investissement personnel du salarié contre formation et valorisation des compétences).

Or, cette conception est peu compatible avec la précarisation du marché du travail.

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