Chapitre 1: Le management peut-il tenir compte de l'intérêt de tous les acteurs de l'organisation?

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PLAN: Le management peut-il tenir compte de l'intérêt de tous les acteurs de l'organisation?

  • Quels sont les rôles des acteurs internes des organisations?
  • Quel est le rôle des managers face aux conflits d'intérêts des acteurs internes?
  • Qui dirige les organisations?
  • Les dirigeants ont-ils tous le même style de direction?

SYNTHESE: Le management peut-il tenir compte de l'intérêt de tous les acteurs de l'organisation?

Quels sont les rôles des acteurs internes des organisations?

Les organisations sont composées de différents groupes d'acteurs internes qui se différencient par leurs rôles mais aussi par leurs statuts.

Un premier groupe est constitué des acteurs qui mettent leurs compétences au service des organisations qui les emploient, permettant ainsi leur bon fonctionnement au quotidien: les salariés, les bénévoles et les fonctionnaires. Ces acteurs se distinguent par leur statut c'est-à-dire par l'ensemble de règles juridiques qui réglementent leurs rapports avec l'organisation.

Ainsi, les entreprises et les associations sont liées par un contrat de travail aux salariés qu'elles ont embauché. Les associations peuvent en outre recourir en complément à des bénévoles qui ne leur sont pas subordonnés et ne perçoivent pas de rémunération. Quant aux organisations publiques, elles sont seules habilitées à recruter des fonctionnaires par voie de concours. Ces derniers sont soumis aux droits et aux obligations de la fonction publique.

Le second groupe d'acteurs est constitué des dirigeants des organisations qui apportent leurs compétences nécessaires à l'élaboration et à la mise en œuvre de la stratégie.

Le dernier groupe d'acteurs est représenté par les propriétaires de l'organisation qui, s'ils sont différents des dirigeants, veillent à ce que les décisions prises par des derniers soient conformes à leurs intérêts et à ceux de l'organisation. Les propriétaires ont apporté initialement les ressources nécessaires à la création de l'organisation.

Quel est le rôle des managers face aux conflits d'intérêts des acteurs internes?

Les objectifs des acteurs internes sont à la fois complémentaires et contradictoires. Des tensions peuvent notamment apparaître à l'occasion du partage de la richesse créée (valeur ajoutée, profit.) où chaque groupe d'acteurs peut tenter de maximiser sa part au détriment de celles des autres. D'autres tensions émergent au moment de la détermination des objectifs mais aussi de leur temporalité: certains acteurs ont une préférence pour le court terme quand d'autres privilégient le moyen long terme.

Cette conflictualité est préjudiciable à l'organisation car elle peut aboutir à sa paralysie (en cas de grève notamment) ou mettre en péril sa pérennité (lorsque l'on sacrifie une décision indispensable à long terme pour satisfaire un intérêt catégoriel de court terme).

Le rôle des managers est donc d'aligner les intérêts des acteurs internes sur ceux de l'organisation, de prévenir l'émergence de conflits entre les acteurs internes et de réconcilier leurs attentes lorsqu'un conflit a émergé.

Pour atteindre ces buts, les managers doivent: communiquer sur la stratégie choisie afin de donner du sens à l'action des acteurs, les impliquer notamment lors de la formulation de la stratégie et enfin les associer à la réussite de l'organisation (notamment en mettant en place un système de rémunération qui partage, de façon jugée équitable par chaque groupe d'acteurs internes, la richesse créée). Ce dernier instrument est un levier privilégié par les managers. Il peut aboutir à ce qu'un acteur appartienne à plusieurs groupes aux intérêts a priori antagonistes; c'est le cas par exemple des salariés-actionnaires.

Qui dirige les organisations?

Suivant les organisations, les dirigeants tirent leurs pouvoirs de sources différentes:
  • Dans les entreprises privées, les dirigeants sont élus par les propriétaires (associés ou actionnaires);
  • Dans les associations, les dirigeants sont élus par les membres;
  • Dans les collectivités territoriales, ils sont démocratiquement élus;
  • Dans les ministères et les autorités administratives indépendantes, ils sont nommés par le pouvoir exécutif.

La complexité de la fonction de direction explique pourquoi son exercice est bien souvent collégial (conseil d'administration dans les SA et les fondations, conseil municipal dans une mairie.). En effet, la collégialité permet de combiner des compétences parfois pointues et d'instaurer un débat permettant de réduire le risque d'erreur dans la prise de décision.

Les dirigeants ont-ils tous le même style de direction?

L'analyse des styles de direction met en valeur leur diversité. Plusieurs modèles existent pour tenter de classer les différents styles de management. Ainsi on distingue: le style directif ou autoritaire, le style paternaliste ou bienveillant, le style consultatif et le style participatif.

Ces styles se différencient par la nature de l'autorité exercée et les sentiments qu'elle fait naître chez les collaborateurs (la peur, l'admiration, le respect, la confiance, l'appartenance.) et par le degré d'autonomie dont ils disposent (centralisation versus décentralisation).

Un style de direction est par nature contingent puisqu'il dépend à la fois de la personnalité du dirigeant, des caractéristiques de l'organisation, et de son environnement. Il n'existe donc pas de style idéal pour toute organisation et en toutes circonstances.

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Diriger: finaliser, animer et contrôler

La décision dans la direction de l'organisation

En quoi la direction repose-t-elle sur la décision?

La direction d'une organisation consiste à exercer ou à déléguer un pouvoir de décision. Décider est un processus parfois complexe qui, selon les informations disponibles, conduit à un choix permettant de réduire l'incertitude.

Ainsi, toutes les décisions n'ont pas la même importance ni la même portée. Cependant, on peut distinguer trois grands niveaux de décisions - stratégiques, tactiques et opérationnelles.

De quoi dépendent les choix décisionnels?

L'économiste H. Simon (prix Nobel d'économie en 1978) a démontré, à travers son modèle IMC, que toute décision est un processus complexe correspondant en général à trois étapes:

  • Intelligence, c'est-à-dire prise de conscience d'un problème nécessitant une prise de décision;
  • Modélisation, c'est-à-dire inventaire et étude des solutions possibles;
  • Choix de la meilleure solution compte tenu des contraintes.

On pourrait ajouter une étape 4 correspondant à la mise en oeuvre et au contrôle de la décision venant confirmer ou infirmer le choix effectué.

Toute décision doit tenir compte de divers objectifs correspondant à un horizon temporel à court, moyen ou long terme et hiérarchisés selon leur importance pour l'organisation.

Ces objectifs peuvent être de nature économique (ex: conquérir de nouvelles parts de marché), financière (ex: augmenter le bénéfice de l'entreprise) ou sociale (ex: assurer une mission de service public).

Ils doivent également prendre en compte les ressources disponibles de l'entreprise. Ces ressources sont multiples et variées mais l'on peut néanmoins opérer des regroupements. On peut ainsi distinguer quatre grandes catégories de ressources: humaines (volume de main-d'oeuvre disponible, compétences du personnel.), matérielles (machines industrielles, bâtiments.), financières (capitaux propres, niveau d'endettement.) et informationnelles (système d'information de l'entreprise.).

Enfin, la décision implique également la prise en compte des contraintes imposées par l'environnement, telles que:

  • Les variables économiques (croissance, évolution des prix, cours du pétrole.);
  • Les variables juridiques (évolution des textes et des normes, nouvelle législation.);
  • Les variables technologiques (innovation de produits – I-pod, Wi-Fi – ou de procédés – robots –) ou organisationnelles (juste-à-temps, nouveaux moyens de distribution, Internet.);
  • Les variables démographiques (natalité, vieillissement de la population.);
  • Les variables concurrentielles (nombre de concurrents, évolution de la demande, mondialisation.).

Si l'environnement apparaît comme une contrainte pour l'entreprise, il peut aussi devenir une source d'opportunités si elle sait s'y adapter.

Les rôles de l'équipe dirigeante.

Quelles sont les deux dimensions du pilotage de l'organisation?

  • La dimension technique, qui passe par la collecte d'informations, la mise en oeuvre d'actions de gestion concernant la production (construction d'une usine, investissement dans de nouvelles machines, lancement d'un nouveau produit.), la mercatique (campagne promotionnelle.), la finance (emprunt, augmentation de capital.), la comptabilité, les ressources humaines (embauches, licenciements, promotions, formations.), la stratégie (fusion, abandon d'activité.).;
  • La dimension humaine, qui se caractérise par la représentation de l'organisation (en interne ou à l'extérieur), l'animation des équipes, la motivation des salariés, la communication interne et externe. Dans un contexte fortement concurrentiel, cette dimension prend toute son importance: autonomiser, responsabiliser les salariés et donner du sens à leur travail sont autant d'atouts permettant aux dirigeants d'assurer chaque jour un bon fonctionnement de l'entreprise et de trouver ensemble la meilleure solution possible en cas de problème.

En quoi consiste l'activité des dirigeants?

La conduite des organisations suppose l'exercice de quatre grands rôles de la part des dirigeants:

  • Un rôle de finalisation de l'activité, passant par la fixation des objectifs et des moyens pour les atteindre en tenant compte des ressources de l'entreprise et des contraintes de l'environnement;
  • Un rôle d'animation des hommes, passant par l'orientation de leur activité vers la réalisation des objectifs fixés, la coordination de leurs actions individuelles;
  • Un rôle de contrôle, passant par la vérification des résultats obtenus et leur adéquation avec les ressources employées à leur obtention;
  • Un rôle de représentation de l'organisation, interne et externe, auprès des clients, fournisseurs ou actionnaires, afin de favoriser l'image de marque de l'entreprise, lui faire gagner des parts de marché.;

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