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Chapitre 2: Comment orienter le management des emplois et des compétences selon les besoins de l'organisation?

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PLAN: Comment orienter le management des emplois et des compétences selon les besoins de l'organisation?

  • Comment identifier les besoins en emplois et en compétences des organisations?
  • Comment satisfaire les besoins en emplois et en compétences des organisations?
  • Quels critères de performance pour la politique de gestion des ressources humaines?

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SYNTHESE: Comment orienter le management des emplois et des compétences selon les besoins de l'organisation?

Comment identifier les besoins en emplois et en compétences des organisations?

Les besoins en ressources humaines de l'organisation et leur évolution dépendent de sa stratégie et de son environnement. Ces besoins sont de deux types: quantitatifs lorsqu'ils sont liés aux emplois et à leur structure, qualitatifs lorsqu'ils touchent aux compétences et aux qualifications.

Pour adapter les ressources humaines à la stratégie, l'organisation doit mettre en place une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). Pour ce faire, elle doit tout d'abord réaliser une projection des besoins en RH puis des ressources disponibles à terme. Cette prévision permet de mettre en valeur un écart qui sera comblé par des solutions internes (mobilité) et/ou externe (recrutement).

Le diagnostic des ressources humaines est basé sur des informations internes tels: le plan stratégique, le bilan social, le référentiel des métiers et des compétences, les informations extraites du SI des RH.

Comment satisfaire les besoins en emplois et en compétences des organisations?

Les organisations ont des besoins en emplois et en compétences en perpétuelle évolution à cause de leurs changements stratégiques et des mutations de leur environnement. Pour préserver leur avantage concurrentiel, elles doivent être flexibles c'est-à-dire capables de s'adapter aux évolutions tant quantitatives que qualitatives.

Afin d'atteindre cet objectif, les organisations ont recours à des solutions internes et externes. Les premières reposent essentiellement sur la politique de mobilité interne, la formation et l'évolution de l'organisation du temps de travail. Les secondes consistent en des recrutements extérieurs.

Le recours au marché interne présente l'avantage d'offrir des perspectives d'évolution motivantes aux collaborateurs et de limiter les risques de conflits culturels. Par contre, elles peuvent être source de conflits et de frustration au sein du personnel. Le recours au marché externe procure à l'entreprise de nouvelles ressources qui peuvent impulser un changement difficile jusque là; par contre, ce procédé peut être long et coûteux.

Enfin, la formation et la mutualisation des expériences des collaborateurs dans le cadre d'un processus de gestion des connaissances sont à la fois un levier de flexibilité des organisations mais aussi d'employabilité de ses collaborateurs plus polyvalents et polycompétents.

Quels critères de performance pour la politique de gestion des ressources humaines?

Une politique RH pertinente est un levier de performance des organisations. Elle doit contribuer efficacement à la définition et surtout à la mise en œuvre de la stratégie de l'organisation en lui permettant de saisir les opportunités ou de faire face aux menaces provenant de l'environnement.

Pour ce faire, la politique RH met à la disposition de l'organisation les compétences dont elle a besoin pour maîtriser les facteurs clés de succès et renforcer son avantage concurrentiel.

Cette contribution durable à la performance de l'entreprise n'est possible que si la politique RH préserve la qualité du climat et du dialogue social en restant à l'écoute des besoins des personnels mais aussi en intégrant les exigences de la responsabilité sociale tout au long de la relation de travail.

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La diversité des dirigeants et des styles de direction

Les dirigeants d'entreprises privées.

Qui détient le pouvoir dans les entreprises privées?

Le dirigeant propriétaire

Le dirigeant d'une entreprise privée n'est pas toujours propriétaire de la firme qu'il dirige.

Généralement, le dirigeant d'une entreprise individuelle ou d'une TPE (Très Petite Entreprise) est aussi son propriétaire. Pour les PME ou les grandes entreprises, il peut y avoir séparation entre celui qui possède le capital et celui qui dirige.

Selon le lien qui l'unit à l'organisation, le statut ainsi que le pouvoir du dirigeant ne seront pas les mêmes. En effet, le dirigeant propriétaire de l'entreprise exerce, dans le cadre de la loi, tout le pouvoir de direction. Il dispose donc de davantage de moyens qu'un dirigeant non-propriétaire pour mettre en oeuvre son action.

Le dirigeant d'une entreprise familiale

Une entreprise familiale est une firme qui appartient totalement ou partiellement à une même famille (ex: Michelin appartient à la famille Michelin, Auchan appartient à la famille Mulliez.).

Le dirigeant d'une entreprise managériale

Une entreprise managériale est une firme dont les dirigeants sont nommés par les actionnaires lors d'un vote en assemblée générale. Ils sont donc dépendants de la confiance que leur accordent les actionnaires. Ils détiennent cependant le pouvoir de direction tant que les actionnaires ne le leur retirent pas et doivent finaliser, animer et contrôler l'organisation.

Pourquoi devient-on dirigeant d'entreprise privée?

Les dirigeants d'entreprise privée ont des profils très variés, qui dépendent, entre autres, du type d'organisation (taille, secteur).

Il est cependant intéressant de remarquer des points communs liés à trois facteurs.
  • Tout d'abord, les études apportent aux futurs dirigeants des aptitudes souvent nécessaires à leur fonction. En France, la majorité des dirigeants de grandes entreprises est issue d'un petit nombre de grandes écoles: ENA, Polytechnique, HEC. Néanmoins, certains dirigeants n'ont pas un tel bagage et ont cependant des carrières remarquables; de même, les patrons de PME ont des cursus très variés.
  • Ensuite, le facteur relationnel joue souvent un rôle prépondérant: ce peut être la famille ou d'autres personnes.
  • Enfin, le déroulement de carrière de l'individu pourra expliquer son ascension dans les postes de direction.

Ces nominations peuvent dépendre de l'obtention de certains diplômes ou de concours de la fonction publique. D'autres postes seront purement politiques et dépendront d'un ministre ou du président de la République. Les dirigeants des organisations publiques n'ont pas tous les pouvoirs; ils sont placés sous le contrôle de l'État.

Le leadership

Qu'est ce que le leadership?

Le leadership est la capacité naturelle d'un individu à influencer les autres, à les entraîner vers un but, mais aussi la capacité à se projeter dans le futur. Cette aptitude ne s'apprend pas et peut s'exercer dans différents domaines: politique, caritatif, sportif, managérial. Les leaders se caractérisent souvent par leur engagement au travail et leur faculté à communiquer.

Quels sont les fondements du leadership?

Les fondements du leadership peuvent être divers:
  • Le charisme: la personnalité de l'individu lui donne une autorité naturelle sur les autres;
  • La tradition: le statut de l'individu lui confère pouvoir et autorité;
  • Les compétences: les capacités de l'individu lui donnent de l'autorité vis-à-vis des autres.

Les styles de direction

Les styles de direction correspondent aux modes de commandement des manageurs. De façon générale, ils évoluent entre deux extrêmes: l'autoritarisme et la non-directivité. Le paternalisme est un mode à part et de moins en moins courant.

Le management fondé sur l'autorité

Le management fondé sur l'autorité correspond à une conception très directive du pouvoir. Le manageur prend ses décisions seul et les impose. L'objectif principal de ce mode de management est la rentabilité. Les aspects humains sont secondaires.

Le management fondé sur le travail en équipe

Le management fondé sur le travail en équipe correspond à un style participatif de management. Le manageur laisse son équipe prendre des décisions tout en respectant le cadre qu'il a fixé. La dimension humaine est fondamentale. Ce style de management cherche à motiver l'équipe en la responsabilisant et en développant son autonomie.

Le management paternaliste

Le manageur paternaliste se soucie de ses ouvriers comme le père de ses enfants. Il s'intéresse aussi bien à leur vie privée que professionnelle. On trouve ce mode de management dans les petites ou les grandes entreprises.

Quelques définitions utiles pour votre cours:
  • Pouvoir: représente la capacité de faire faire à quelqu'un quelque chose qu'il n'aurait pas fait spontanément.
  • Autorité: c'est aptitude à faire respecter volontairement des ordres.
  • Autorité institutionnelle: elle se justifie par la position officielle du supérieur dans l'organisation.
  • Autorité connaissance: elle repose sur le savoir du supérieur
  • Autorité personnelle: elle s'explique par ses qualités personnelles du supérieur (son charisme).
  • Entreprise familiale: le capital est détenu majoritairement par une famille.
  • Entreprise managériale: est caractérisée par une séparation entre la propriété du capital de l'entreprise détenue par les actionnaires et la direction de l'entreprise confiée à des dirigeants.
  • Entreprise publique: le capital appartient majoritairement à l'état.
  • Style de direction: traduit la manière particulière utilisée par un supérieur pour exercer son pouvoir de décision sur un subordonné.
  • Style autoritaire: le manager n'accorde aucune confiance aux subordonnés et ne les consulte pas.
  • Style paternaliste: le manager accorde une confiance limitée aux subordonnés, les consulte parfois sur des points mineurs;
  • Style consultatif: les subordonnés sont consultés mais ne prennent pas les décisions.
  • Style participatif: tous les membres de l'équipe participent à la prise de décision, l'esprit d'équipe étant la règle.

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