Chapitre 8: Quelles options stratégiques pour les entreprises: externalisation ou intégration?

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PLAN: Quelles options stratégiques pour les entreprises: externalisation ou intégration?

  • En quoi consiste l'externalisation et quels sont ses enjeux?
  • Qu'est-ce que l'intégration et quels sont ses enjeux?

SYNTHESE: Quelles options stratégiques pour les entreprises: externalisation ou intégration?

En quoi consiste l'externalisation et quels sont ses enjeux?

L'externalisation est une stratégie qui consiste pour une entreprise à confier certaines de ses activités à d'autres entreprises; autrement dit, à faire faire plutôt qu'à faire elle-même.

Elle peut concerner diverses activités de l'entreprise. Ainsi, l'externalisation de la production, ou sous-traitance, consiste à confier à une entreprise la réalisation de tout ou partie de sa production (ex.: Renault confie à LG la production de batteries pour ses véhicules électriques). Quant à l'externalisation de la distribution, elle prend aujourd'hui couramment la forme de la franchise (ex.: Jeff de Bruges).

Un contrat de franchise lie un franchiseur et des franchisés. Le premier s'engage à fournir aux seconds ses produits, son savoir-faire, sa marque et une assistance en échange du versement par les franchisés d'un droit d'entrée dans le réseau de franchise et de redevances sur son chiffre d'affaires.

Enfin, l'externalisation peut concerner les fonctions de support de l'entreprise, c'est-à-dire les fonctions qui, comme la logistique, les ressources humaines, la comptabilité, l'informatique, permettent à l'entreprise de réaliser ses activités principales.

L'externalisation présente des avantages pour l'entreprise qui fait ce choix stratégique souvent influencé par les parties prenantes. Elle lui permet en effet de réduire ses coûts (puisque l'entreprise n'aura plus à réaliser d'investissements dans l'activité externalisée) ainsi que d'améliorer la qualité des biens ou services offerts grâce au recours à des entreprises extérieures spécialisées dans l'activité qui leur est confiée. L'entreprise qui externalise peut ainsi se concentrer sur son cœur de métier de façon à renforcer ses ressources et ses compétences pour maintenir et développer son avantage concurrentiel.

Cependant, cette stratégie d'externalisation présente des limites qui ne doivent pas être négligées par l'entreprise. Il existe en effet un risque de dépendance vis-à-vis des prestataires extérieurs (exemple des retards de livraison de l'iPhone 5 du fait des difficultés de production du sous-traitant d'Apple). Des problèmes sociaux peuvent aussi survenir (à la suite de suppressions d'emplois et/ou de transferts des contrats de travail au prestataire extérieur) et faire naître des problèmes de cohésion des salariés. Enfin, l'externalisation risque d'entraîner une perte de ressources et de compétences (stratégiques et distinctives) de l'entreprise nécessaires pour le maintien de son avantage concurrentiel.

Ce risque peut alors conduire à une décision stratégique de ré-internalisation de certaines activités au sein de l'entreprise (General Motors a ainsi décidé en 2012 de réintégrer son activité de développement de logiciels dans les trois à cinq ans).

Qu'est-ce que l'intégration et quels sont ses enjeux?

L'intégration consiste à internaliser au sein de l'entreprise des activités qui n'étaient jusqu'alors pas réalisées par elle. Ces activités sont situées en amont et/ou en aval des activités actuelles et s'inscrivent dans une logique de filière de production. Cette stratégie peut être réalisée en amont vers les fournisseurs (ex.: Jardiland possède des pépinières dans lesquelles sont produits les arbres, les plantes, les fleurs vendus dans ses magasins) et/ou en aval, c'est-à-dire vers la distribution (ex.: le groupe Swatch ouvre de nouveaux points de vente pour y vendre lui-même l'ensemble de ses marques d'horlogerie moyenne et haut de gamme).

L'intégration verticale est en fait une stratégie de diversification puisqu'elle conduit l'entreprise à faire elle-même et à développer de nouvelles activités et non à faire faire. Elle peut être partielle ou totale quand l'entreprise réalise elle-même l'ensemble des activités de sa filière (ex.: Swatch possède non seulement des usines de production de montres et de composants mais il dispose aussi de magasins en propre pour y vendre directement ses marques).

Le recours à l'intégration est justifié par les avantages que cette stratégie apporte à l'entreprise.

Grâce à l'intégration, l'entreprise peut en effet:
  • Sécuriser ses approvisionnements et/ou ses débouchés, en réduire les coûts et s'assurer de leur qualité, élément important pour son image de marque;
  • Mieux coordonner les activités situées amont et/ou aval de ses activités actuelles pour en rationaliser l'organisation mais aussi accaparer les marges jusqu'alors réalisées par les fournisseurs et/ou distributeurs;
  • Accroître le pouvoir de l'entreprise en amont et/ou en aval de la filière (exemple de Suez Environnement).

En revanche, la stratégie d'intégration présente plusieurs limites. Elle peut être source de rigidités et rendre l'entreprise moins flexible car elle doit coordonner plus d'activités, coordination qui peut entraîner des coûts supplémentaires. De plus, l'intégration fragilise l'entreprise et peut la conduire à cumuler les pertes (comme c'est le cas de TomTom). Alors que l'entreprise peut rapidement changer de fournisseurs et/ou de distributeurs, il lui est en effet difficile de se retirer d'une activité de la filière dans laquelle elle a réalisé des investissements spécialisés et souvent importants lorsque cette activité rencontre des difficultés.

Enfin, l'intégration, puisqu'elle amène l'entreprise à développer de nouvelles activités et à gérer plusieurs métiers, suppose la maîtrise de ressources et de compétences différentes. Elle conduit l'entreprise à disperser ses ressources et compétences avec le risque qu'elles ne soient plus distinctives et remettent en cause son avantage concurrentiel.

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Les choix stratégiques dans l'entreprise.

La spécialisation: concentrer ses forces.

Qu'est ce que la spécialisation?

Une entreprise se spécialise lorsqu'elle concentre son activité sur un métier, c'est-à-dire un nombre limité de produits ou de clientèles. Elle se concentre sur le métier choisi de façon à être leader sur le marché. Elle recherche une position dominante, une rente de situation. C'est le cas d'entreprises comme Teisseire, Coca-Cola, Bel, Lego.

Pourquoi se spécialiser?

Développer un avantage concurrentiel

L'objectif de la stratégie de spécialisation est de devenir leader sur le marché en développant un avantage concurrentiel fort.

Cet avantage peut être:
  • Un avantage produit (ex: fromageries Bel avec la Vache qui Rit);
  • Un avantage technologique (ex: Essilor avec les verres Varilux);
  • Un avantage de marché (ex: le fabricant de piscines Desjoyaux).
Développer une stratégie de gamme

La spécialisation permet également de mettre en oeuvre une stratégie de gamme. Une gamme est un ensemble de produits de même nature. En concentrant son activité sur un seul métier, l'entreprise peut développer sa gamme afin de varier la qualité des produits proposés.

Par cette politique, elle répondra mieux à la demande des clients, laquelle n'est jamais identique. Plus le nombre de produits sera important, plus l'entreprise touchera une clientèle vaste.

Quelles sont les limites de la spécialisation?

La stratégie de spécialisation comporte un risque majeur: la dépendance à un seul type de produit. L'entreprise ne peut pas compenser les éventuels mauvais résultats de ce produit par ceux d'un autre. De ce fait, la concurrence est beaucoup plus dure car elle se situe sur un seul domaine. L'entreprise sera donc plus sensible à l'arrivée de nouveaux concurrents.

De même, les changements technologiques peuvent être déterminants si la firme ne les intègre pas. Ce fut le cas de Leica, positionné sur le métier de la photographie, qui manqua l'avènement du numérique. Enfin, la saturation du marché peut stopper la croissance de la firme et entraîner, à terme, son déclin.

La diversification: faire coexister plusieurs métiers.

A l'opposé de la stratégie de spécialisation, l'entreprise peut choisir la diversification, qui consiste à faire coexister plusieurs métiers que la firme va développer en parallèle. C'est le cas de firmes telles que Virgin (culture, tourisme, soda, téléphonie mobile.) ou LVMH (maroquinerie, alcool, haute couture.).

Pourquoi se diversifier?

Les raisons de la stratégie de diversification sont multiples.

Diversification des risques.

En développant des métiers différents, l'entreprise limite ses risques: les crises ne touchent pas simultanément tous les marchés. Par exemple, en fabriquant des rasoirs jetables, Bic limite les conséquences d'une baisse de la consommation de stylos-billes.

Conforter sa position sur un marché

Une entreprise qui développe des domaines liés à son premier métier mais différents peut conforter sa position dominante. Ainsi, LVMH change de métier tout en restant dans le luxe pour bénéficier de synergies dans ce secteur. Dans cet exemple, il peut s'agir de synergies en matière de distribution ou de communication.

Se redéployer dans un secteur porteur

Une entreprise confrontée à la saturation progressive de son marché ou à une évolution technologique défavorable peut se redéployer dans un autre secteur. Ainsi, elle va compenser le déclin éventuel du métier d'origine par la croissance dans un nouveau métier.

C'est, par exemple, le cas de Bouygues, qui a développé une activité dans la téléphonie, secteur à forte croissance, par rapport au BTP, en phase de maturité. De cette façon, Bouygues réinvestit les bénéfices réalisés dans les autres domaines sur un secteur en pleine expansion et donc plus profitable à long terme.

Une entreprise spécialisée sur un produit s'adressant à une cible étroite peut choisir de quitter cette spécialité pour élargir son marché. Elle s'adresse ainsi à une clientèle plus large. Ainsi, Rip Curl, spécialisé dans les produits du surf, a élargi son métier et son marché en développant des produits liés à la mer (serviettes), puis à l'horlogerie.

Quelles sont les limites de la diversification?

Une diversification mal planifiée ou mal gérée conduit souvent à deux grands types de difficulté. La firme peut alors se recentrer.

Difficultés de financement

Le développement d'activités variées nécessite des financements pour chacune d'elles. Le financement de tous les domaines entraîne parfois un endettement excessif, surtout dans le cas de rachat d'entreprises existantes. Cette stratégie peut également conduire à l'éparpillement des investissements qui perdent leur rentabilité, ce qui peut engendrer une perte de confiance des actionnaires.

Manque de synergies.

La variété des métiers peut être si importante que le groupe finit par perdre en cohérence: il n'existe plus de cohérence entre les différents métiers. Les synergies, c'est-à-dire les gains que l'on peut obtenir grâce à l'association de deux ou plusieurs activités, ne sont plus possibles.

Le recentrage

Les limites de la diversification (difficultés de financement et manque de synergies) engendrent parfois un mouvement opposé: le recentrage. L'objectif est de conserver le métier le plus rentable, celui qui promet la croissance la plus forte sur le long terme. Les autres activités seront alors vendues pour investir massivement dans le métier choisi et retrouver une position dominante dans ce secteur.

La domination par les coûts.

Comment mettre en oeuvre une stratégie de domination par les coûts?

La stratégie de domination par les coûts consiste, pour une entreprise, à dominer le marché en baissant au maximum ses prix de vente. Cette stratégie peut toucher des secteurs d'activité variés: industrie (meubles, électroménager, automobile, par exemple) mais aussi services (transport aérien, restauration.).

Maîtriser ses coûts.

Pour vendre à bas prix, l'entreprise doit maîtriser ses coûts. Le maintien de coûts très bas nécessite de comprimer les charges liées à la production et à la commercialisation du produit. Ainsi, les compagnies aériennes à bas prix suppriment les charges telles que les produits offerts (boissons, plateau-repas), elles économisent en se développant sur des aéroports de seconde zone et limitent également leurs charges de personnel.

Tirer profit de l'effet de taille

En produisant en grande quantité, l'entreprise peut diminuer le coût unitaire des produits. En effet, la production en grande série permet des gains de productivité et des économies d'échelle. L'ensemble de ces actions destinées à faire baisser les coûts de l'entreprise lui permet d'augmenter ses marges. Cela lui apporte une plus grande marge de manoeuvre pour baisser un peu plus ses prix ou pour réaliser des bénéfices plus importants et réinvestir ensuite.

Quels sont les avantages attendus de la domination par les coûts?

La domination par les coûts est une stratégie offensive qui permet à l'entreprise d'augmenter ses parts de marché. En effet, le prix reste l'un des facteurs essentiels dans les moteurs de l'achat. Cela est particulièrement vrai en période de crise ou de croissance ralentie comme en France. D'autre part, cette stratégie est un moyen pour des entreprises de percer sur un nouveau marché. Dans les télécommunications par exemple, la communication de free, nouvel entrant sur le marché de la téléphonie mobile, porte surtout sur les prix.

Quelles sont les limites de la domination par les coûts?

La guerre des prix

La stratégie de domination par les coûts conduit parfois à une guerre des prix. Chaque firme fixe ses prix en dessous de ceux des concurrents. Cela peut conduire à une réduction progressive des marges et mettre en péril la rentabilité de l'entreprise. Cette stratégie est donc souvent de court terme car de nouveaux concurrents arrivent et la concurrence est exacerbée.

Une stratégie qui ne s'adapte pas à tous.

Pour mener à bien une telle stratégie, l'entreprise doit avoir un volume de production important afin de maintenir ses coûts bas, ce qui n'est pas possible pour toutes les entreprises car cela nécessite des moyens financiers importants. Par ailleurs, cette stratégie ne s'adapte pas à tous les secteurs: certains domaines comme la santé, l'hygiène ou le sport se prêtent mal à une politique axée uniquement sur le prix.

La différenciation

Comment mettre en oeuvre une stratégie de différenciation?

La différenciation consiste, pour une entreprise, à innover pour proposer un produit ayant des caractéristiques différentes. La différenciation peut porter sur différents aspects, tant techniques que commerciaux. Parmi les principaux: la marque, la technologie, la commercialisation, la relation client. Pour pouvoir mener une stratégie de différenciation, il faut que la différence soit perçue par le client.

Quels sont les avantages attendus de la stratégie de différenciation?

La stratégie de différenciation doit procurer à l'entreprise un monopole temporaire sur le segment de marché qu'elle a créé en différenciant ses produits. Elle peut aussi aider l'entreprise à s'imposer sur un marché grâce à la conception d'un produit original.

Quelles sont les limites de la stratégie de différenciation?

La stratégie de différenciation est souvent temporaire. Si la différenciation est un succès, l'entreprise sera copiée et perdra son avantage concurrentiel. Elle doit donc sans cesse innover pour maintenir sa différence. Enfin, tous les produits ne sont pas différenciables: pour certains (eau, clous.), cette stratégie est difficile à envisager.

Choisir l'intégration

Une entreprise a une stratégie d'intégration lorsqu'elle réalise elle-même l'ensemble de sa production. Elle peut accroître son intégration en la développant vers l'amont, c'est-à-dire vers l'approvisionnement, ou vers l'aval, c'est-à-dire vers la distribution. Il s'agit alors d'une intégration verticale. C'est le cas de LVMH quand ils créent des boutiques pour distribuer leurs produits (intégration vers l'aval). Si l'entreprise augmente ses capacités de production en intégrant d'autres unités de production, c'est une intégration horizontale.

Les arguments favorables.

Trois avantages peuvent être avancés pour expliquer une stratégie d'intégration:
  • Tout d'abord, intégrer l'ensemble des activités permet de les coordonner au mieux au sein de son métier principal;
  • Ensuite, cette stratégie va permettre de réaliser des économies sur certains coûts tels que les coûts de distribution ou d'approvisionnement;
  • Enfin, en maîtrisant toute la chaîne de production, la firme sécurise les différentes étapes de sa production et notamment les approvisionnements.

Les limites de l'intégration.

La stratégie d'intégration présente deux limites principales. La première concerne les rigidités qui naissent de cette organisation. La firme est moins flexible car elle doit coordonner beaucoup plus de tâches. Elle s'adaptera moins facilement aux changements qui peuvent intervenir comme l'arrivée d'un nouveau concurrent ou un changement technologique. La seconde limite est liée au manque de spécialisation de la firme. Celle-ci, en réalisant en interne toutes les opérations, ne se spécialise dans aucune et ne développe donc pas de compétence particulière. Ainsi, un cuisinier qui fabriquerait également les ustensiles de cuisine, la vaisselle et autres produits, aurait moins de temps à consacrer à sa cuisine. Il risquerait alors d'être moins bon dans son domaine principal, la cuisine, par manque de spécialisation.

Choisir l'externalisation

Qu'est-ce que l'externalisation?

L'externalisation est une stratégie qui consiste à faire faire à une autre entreprise une partie de son processus de production. Les activités concernées peuvent être accessoires au coeur de métier. Ce sera le cas par exemple de l'externalisation de la fonction informatique ou de l'administration du personnel. Mais cette option stratégique peut aussi concerner les fonctions principales comme la conception des produits.

Ainsi, dans l'industrie automobile, plus de la moitié du chiffre d'affaires est réalisée de façon externalisée. Ce sont des entreprises extérieures qui exécutent des étapes et des ensembles de pièces fondamentales des véhicules.

Les avantages de l'externalisation

L'externalisation permet à des entreprises d'obtenir une meilleure qualité puisqu'elle confiera les parties externalisées à des spécialistes. Cette stratégie lui évite des investissements lourds et la laisse se concentrer sur ses avantages concurrentiels et les investissements pour les garder. Elle pourra de ce fait avoir un développement plus rapide et profiter, par exemple, de circuits de distribution déjà existants.

Les risques de l'externalisation

Cependant, cette stratégie présente des risques. Le premier est la perte de savoir-faire, de compétences liées à l'externalisation. Ce risque peut aller jusqu'à la disparition d'un des métiers de l'entreprise. L'entreprise doit donc être particulièrement attentive aux activités qu'elle externalise. L'autre risque est lié à la cohésion des salariés. Trop d'externalisation peut engendrer des problèmes sociaux car cela nécessite forcément une réorganisation de la firme.

Comment mettre en oeuvre l'externalisation?

Il existe trois formes d'externalisation: la sous-traitance, la concession et la franchise.
  • La sous-traitance consiste à confier à une autre entreprise la réalisation partielle ou totale de la production. Ce peut être une sous-traitance qualitative ou une sous-traitance de capacité.
  • La concession est un contrat par lequel une entreprise s'engage à approvisionner une autre entreprise en produits de sa marque contre certaines obligations.
  • La franchise conduit une entreprise à communiquer de façon permanente un savoir-faire, une assistance commerciale ou technique et le droit d'utiliser ses signes distinctifs (logo, marque.) à des revendeurs ou prestataires de services. En échange, ceux-ci lui versent une redevance.
Quelques définitions utiles pour votre cours:
  • Avantage concurrentiel: un élément qui permet à l'organisation de mieux se positionner sur le marché par rapport à ses concurrents.
  • Innovation: correspond à la découverte de quelque chose de nouveau (nouveaux produits, nouveaux procédés, nouvelles méthodes)
  • Qualité: permet de sauvegarder l'avantage concurrentiel de l'entreprise car elle augmente la satisfaction, et donc la fidélité du client

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