Chapitre 17: Quelles sont les limites d'une stratégie de fidélisation ?

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PLAN: Quelles sont les limites d'une stratégie de fidélisation ?

La mercatique transactionnelle et la mercatique relationnelle.

Les limites de la fidélisation.

L'attrition et la rétention.

  • L'attrition.
  • La rétention.

La valeur à vie du client.

  • L'intérêt du calcul de la valeur à vie du client.
  • Le mode de calcul de la valeur à vie du client.

Enseignement et formation pédagogiques

SYNTHESE: Quelles sont les limites d'une stratégie de fidélisation ?

Une stratégie de fidélisation menée de manière excessive ou exclusive peut s'avérer dangereuse. Elle doit s'articuler avec une stratégie de conquête. Pour faire ses choix, l'entreprise s'interroge sur l'efficacité des actions de conquête et de fidélisation.

Elle utilise pour cela des indicateurs de mesure qui lui permettront de prendre les bonnes décisions.

La mercatique transactionnelle et la mercatique relationnelle.

Mercatique transactionnelle et mercatique relationnelle sont deux stratégies mercatiques mises en œuvre par les entreprises. Elles se caractérisent de la façon suivante: Mercatique transactionnelle Mercatique relationnelle Type de stratégie Conquête: augmentation du portefeuille client. Fidélisation: valorisation du portefeuille client. Type de relation Transaction commerciale: déclenchement de l'acte d'achat. Relation commerciale durable: maintien du contact avec le client. Durée de la relation À court terme. À long terme. Objectifs – Conclure la vente pour gagner des parts de marché. – Augmenter la notoriété. – Prolonger la relation pour dégager de la rentabilité. – Développer l'image de marque. Intensité de la relation Contact discontinu avec la clientèle: ponctuel et de faible intensité. Contact continu avec la clientèle: permanent et de forte intensité. Facteurs de satisfaction Essentiellement rationnels: rapport qualité-prix, proximité, facilité d'achat. Essentiellement émotionnels: expérience d'achat positive. Moyens de communication Communication de masse: – adressée à un public nombreux dans le but faire connaître et agir (cognitif et conatif); – utilise les médias de masse (télévision, radio, affichage.) et les opérations promotionnelles. Communication personnalisée: – adressée à un public ciblé (fichier client) dans le but de faire aimer (affectif) et interagir avec le client; – utilise la mercatique directe: mailing, e-mailing. Dépenses engagées Coût d'acquisition: moyens investis pour conquérir le client (communication, humains, matériels). Coût de fidélisation (de rétention): moyens investis pour retenir le client (logiciels de GRC, outils de fidélisation). Fidélisation et conquête ne sont pas exclusifs l'un de l'autre, il existe une nécessaire complémentarité pour à la fois développer et valoriser le portefeuille clients: la transaction conduit à la relation et la relation engendre de la transaction. Exemples. – En 2011, Lavazza a conquis 123 000 nouveaux foyers grâce à une opération promotionnelle. À chaque passage en caisse, un coupon de réduction était remis au client en fonction de son historique d'achats ou de son panier d'achat. La campagne a permis d'augmenter de 2 % le chiffre d'affaires du café torréfié moulu. 38 % des foyers recrutés par la campagne sur la marque L'Espresso Italiano sont revenus à la marque dans l'année suivante. – Les parfumeries Douglas ont choisi d'associer fidélisation et conquête dans une même opération: le système de parrainage pour conquérir de nouveaux clients. Ainsi, dès que le client a recruté trois personnes de son entourage, il bénéficie de 50 points sur sa carte de fidélité.

Les limites de la fidélisation.

Une fidélisation excessive ou exclusive produit des effets pervers. L'entreprise se trouve confrontée à plusieurs effets: – le vieillissement du portefeuille clients, lié à l'absence d'arrivée de nouveaux clients. À terme, l'image de l'entreprise vieillit également et sa pérennité est menacée; – des investissements humains et financiers importants: chercher à fidéliser tous les clients peut s'avérer non rentable; – la difficulté de mesurer les actions engagées: la mesure de la fidélité attitudinale est très complexe et pas toujours quantifiable. Le retour sur investissement est difficile à calculer. Le choix des moyens à mettre en œuvre devient arbitraire. Une stratégie de conquête menée en parallèle d'une stratégie de fidélisation vise donc à limiter ces effets pervers. Le client réagit également et devient résistant à la fidélisation pour diverses raisons: – la faible différenciation des programmes: les programmes de fidélité se ressemblent (mêmes récompenses et avantages) et le client ne parvient pas à les différencier. Ils ne fidélisent plus; – la banalisation: les programmes de fidélité peu différenciés se multiplient, le client dispose de plusieurs cartes de fidélité et réclame plus d'avantages. Il va au plus offrant; – la saturation: trop de fidélisation tue la fidélité. Les programmes relationnels sollicitent trop le client ou l'enferment dans un système de récompense qui provoque une dépendance: dépenser plus pour avoir plus d'avantages. Le client rejette alors toute forme de fidélisation. Afin de lutter contre ces excès, les entreprises cherchent à renforcer la fidélité attitudinale en utilisant les outils de fidélisation qui développent la reconnaissance et offrent des privilèges. Ces outils confèrent au client le statut de VIP et lui redonnent confiance en la marque ou l'enseigne.

L'attrition et la rétention.

Toute entreprise cherche à réduire l'attrition et à favoriser la rétention de ses clients. Elle y parvient en mettant en place des programmes de fidélisation qualifiés d'anti-attrition.

L'attrition:

Pour une entreprise, l'attrition représente la perte de clients sur une période donnée. Elle se mesure par le taux d'attrition. Taux d'attrition = L'attrition peut être: – volontaire: elle est liée à une insatisfaction sur l'offre ou la qualité des services; – involontaire: elle dépend de circonstances indépendantes de l'organisation (déménagement, décès…). Les actions anti-attrition visent principalement à réduire l'attrition volontaire. Exemple. Lors de l'arrivée de l'opérateur Free sur le marché de la téléphonie mobile, les opérateurs concurrents ont mené des opérations anti-attrition telles que les offres triple-play: forfait incluant l'accès à Internet, la téléphonie fixe et mobile.

La rétention:

La rétention exprime le nombre de clients conservés par l'entreprise et se mesure par le taux de rétention. Taux de rétention = Ce taux, inverse du taux d'attrition, est un indicateur essentiel pour mesurer l'efficacité des actions de fidélisation.

La valeur à vie du client.

L'intérêt du calcul de la valeur à vie du client:

La valeur à vie du client est une notion fondamentale dans les problématiques d'acquisition et de fidélisation des clients. Il s'agit d'estimer la rentabilité d'un client tout au long de la durée de vie du client. Tous les clients ne sont pas d'une rentabilité équivalente. Tous ne méritent pas les efforts destinés à les fidéliser. Parfois même, un client peut coûter plus cher à l'entreprise que ce qu'il rapporte. Les clients rentables sont ceux dont la valeur à vie est la plus élevée. La mesure de la valeur à vie du client est une opération essentielle pour: – mieux cibler et rentabiliser les actions de fidélisation; – déterminer la limite haute du coût d'acquisition; – rentabiliser les actions mercatiques; – valoriser l'entreprise à travers son portefeuille clients. Au final, l'entreprise cherche à améliorer la rentabilité globale.

Le mode de calcul de la valeur à vie du client:

Le calcul de la valeur à vie du client ne se fonde pas uniquement sur les achats passés mais se base aussi sur les projections des ventes potentielles sur toute la durée de vie du client. Le calcul se présente sous la forme d'un tableau: Durée de vie estimée: notion relative qui dépend de l'activité de l'entreprise et du type de produit vendu: 5 à 10 ans, voire plus Début de période N périodes Nombre de clients: nombre de clients conquis en début de période puis, année après année, les clients restants Clients conquis Clients restants Chiffre d'affaires par client (en €) Néant Coût par client (en €): ensemble des coûts de fonctionnement liés à la vente et des coûts de service tout au long de la relation commerciale avec le client Néant Marge par client (en €): Chiffre d'affaires par client – Coûts par client Néant Coût d'acquisition par client (en €): uniquement la première année, coûts de communication, de gestion. Néant Rentabilité totale (en €) En début de période = Coût d'acquisition × Nombre de clients Les périodes suivantes = Marge × Nombre de clients Négative Positive Flux net de rentabilité (en €) En début de période = Rentabilité totale Les périodes suivantes = Flux de rentabilité de la période précédente + Rentabilité totale de la période considérée Négative Négative ou positive Flux net de rentabilité actualisé: calcul de la valeur actuelle des flux compte tenu du taux d'actualisation Valeur à vie du client =

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